微信公众号：知识管理那些事
与你一起学习知识管理的那些事~
看到标题，是不是很疑惑？
知识管理工具居然有这个，
小编是不是脑子进水了？
北京的天气都热到要晒干了，哪有水进啊！
所以这个肯定是妥妥的“干”货！
啥也不说，来“干”一杯~
行动后学习机制（After Action Review）
是目前知识管理实践中应用得最为广泛的工具之一。
1
行动后学习机制的产生和发展
AAR最早是美国陆军所进行的一项任务后的检视方法，对美国陆军来说，使用这种方法的好处是当新的理解被产生时，可以马上响应到行动上，他们使用AAR解决了许多问题。美国陆军使用AAR的成功因素包括：结构化、有目地的对谈；打破层级的藩篱；能迅速反映至行动中；将学习的成果记录下来等。
在美国陆军的成功使用经验之后，AnalogDevices公司T&IPD (Transportation & IndustrialProducts Division)部门产品线经理 Curtis Davis为了触发各部门团队内与团队间的学习及沟通，使用了AAR这个可以反映在他们所执行工作上、并从中获得学习的方法。
彼得·圣吉（Peter Senge）等学者于1999年所合作之《The Dance of Change》一书，即反复地提及AAR这个机制达九次之多。
2
开展AAR活动的层面
· 设定层面：谁、在何时、何地、讨论什么、进行多久；
· 历程层面：讨论如何进行的程序、促进者(facilitator)如何辅助AAR讨论的进行。
Baird等对设定层面的建议为：
· 谁(Who)：包含所有与这个行动相关、不分层级的人员，以得到各种学习及行动所需的观点。
· 讨论什么(What)：不必每个事件或行动都进行AAR，选择可从中得到最多学习或最有价值的部份进行。
· 何时(When)：趁着记忆犹新，尽可能在行动之后马上进行。
· 何地(Where)：在任何有助于开放及学习的地方，但别因为选择地点而耽误了时间，选择离行动越近的时间及地点越好。
· 多久(How long)：不能过长，少于一小时较佳，15分钟亦是适当的，但应该提供足够的时间进行完整的讨论，让群体能走到下一个步骤。
总之，AAR的形式可以很正式也可以不正式，但尽量让行动与学习间的循环时间越短越好。此外，AAR不一定都是问题导向，并非都是为了改善什么或改变什么，而是为了抽取有用的知识，也就是为了学习而进行的。
3
AAR的讨论的结构化步骤
在历程层面上，Baird 等依据美国陆军的经验而强烈建议，AAR的讨论历程（前四步骤）最好是根据结构化步骤来进行，包括：
4
AAR的带领原则
在AAR的讨论历程中，带领AAR的领导者其任务乃是营造与维护一个聚焦、开放、安全、客观的对话环境，亦即，领导者的角色是扮演一个促进者(leader as facilitator)，而非答案的提供者。Baird等建议促进者的带领原则包括：
· 依循客观原则：重现现场所发生的“真实”，是AAR讨论中非常重要、也费时良多的部分，促进者应当致力于让“客观真实”得以浮现，而非依已判断而下断语；
· 平衡主张与探询(balance inquiry and advocacy)：如第五项修练的主张(Senge, 1990)，有效的对话是要能平衡主张与探询，促进者应当致力于此；
· 协助检视推论阶梯(ladder of inference)：如Argris & schön( )及Senge (1990)所言，促进者可致力于协助对话者检视推论中的跳跃，进行确认、理清，鼓励成员说出自己所根据的信息以及所推论的历程；
· 协助不断地对焦与行动：AAR并不是目标管理的协商历程，目标并不是固定不变的，讨论中的焦点、目的、意图或框架等，常需要不断地往前修正与重新对照，而行动则常是修正与对焦的必要过程，因此，促进者要能意识到这样的行动-学习-框架-目标等是处于循环历程中，而非线性历程(Argris, Putman,)。
THE END
内容来源：维基百科“KSP法”
图片来源：网络
编辑：小鹿
（若图片涉及有侵权请联系我们）
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