重视关系
重视贡献是有效性的关键。所谓有效性,表现在以下三个方面:
- 自己的工作,包括工作内容、工作水准及其影响;
- 自己与他人的关系,包括对上司、对同事和对下属;
- 各项管理手段的运用,例如会议或报告等。
管理者如果不自问“我可以做出什么贡献”,他在工作中就不会有远大的目标,甚至可能把目标搞错而且特别容易对“贡献”一词只有狭义的理解。
“贡献”一词在不同的场合有不同的含义。一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面:直接成果;树立新的价值观及对这些价值观的重新确认;培养与开发明天所需要的人才。如果在成效中缺少这三方面中的任何一个方面,那么机构就会衰败甚至垮台。
市场研究人员、计算机编程人员,甚至政府机构的预算人员、医院的精神科医师,也都是科学家。这些人要想使自己的工作卓有成效,就必须先让别人能了解自己。
知识分子有责任让别人了解自己。有些专业人员认为,普通人应该并且可以做出努力来理解他们,甚至认为他们只要能够和同行的少数专业人员沟通就够了,这真是傲慢的自大。即使是在大学或研究所,这样的态度也会使专业人员的工作变成无用,使专业人员的知识学问变成卖弄玄虚的手段(可叹的是,目前这样的态度仍然普遍)。一个人如果想成为管理者,换句话说,如果愿以贡献为目标,就必须使自己的“产品”——即他的知识能为别人所用。
有效的人际关系
有效的人际关系,有下列四项基本要求。而着眼于贡献,正可满足这些条件:
互相沟通;
团队合作;
自我发展;
培养他人。
一位在工作中以贡献为重的管理者,通常期望其下属也能以贡献为重。因此,他肯定常常问他的下属:“我们的组织和我,应该期望你有怎样的贡献呢?我们该期望你做些什么?如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥?”有了这样的检讨,才有沟通的可能性,也才容易成功。
我们都有这样的经验:由下属自己设定的目标,往往会出乎主管的意料之外。换言之,主管和下属看问题的角度往往极不相同。下属越是能干,就越愿意自己承担责任,他们的所见所闻,所看到的客观现实、机会和需要,也越与他们的主管不同。下属的结论和主管的期望往往是明显对立的。
关于自我发展,我们所知的还很有限。但是我们可以断言:一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的,知识工作者更是如此。他们自己认为应有怎样的成就,就会有怎样的成长。如果他们对自己的要求不严,就只能原地踏步,不会有任何发展。反之,如果对自己要求很高,他们就一定能成长为杰出的人物,而所费的工夫也不见得比那些没出息的人更多。
有效的会议
有效的管理者在会议开始时,会先说明会议的目的和要求达成的贡献。同时,他还要设法让会议紧紧围绕着主题。他绝不会使会议成为一次摆龙门阵的机会,任大家随便发言。当然,如果会议的目的是在激发大家的思想和创见,他也不会仅让某一个人滔滔不绝。他会刺激每一位与会人员的发言兴趣。但是在会议结束之前,他会回到开场所介绍的主题,使会议获得的结论与主题相符。
当然还有其他一些使会议开得有效的办法。(举例来说,简单但是最易被人忽视的一条规则是:你可以主持会议,听取重要的发言,也可以是与大家共同讨论。但你不能既主持会议,又高谈阔论。无论如何,最重要的在于从一开始就把焦点放在贡献上。)
总之,重视贡献,就是重视有效性。
发挥人的长处,要用人所长
因为卓越通常只能表现在某一个方面,最多也只能表现在个别的几个方面。
当然,世上确有多才多艺的人,这就是通常所谓的“全才”。但真正能在多方面都有杰出造诣的人,至今还没有出现。达·芬奇总算多才多艺了,但他最突出的成就只是在绘画上。歌德的诗如果没有流传下来,那我们今天认识的歌德,虽然知道他对光学和哲学有研究,但恐怕不见得能在百科全书上找到他的赫赫大名。几位世人皆知的伟人尚且如此,更何况我们这些凡人。因此,一位管理者如果不能发掘人的长处,并设法使其长处发挥作用,那么他只有受到人之弱点、人之短处、人之缺失的影响,结果是既完不成任务,又缺乏有效性。用人时老是坚持客观上不可能达到的标准,或过多地强调别人的弱点,那纵然算不上是滥用,起码也是误用。
但我们绝大多数的人,只是具有若干长处,何况我们还有缺点。人际关系专家们有一句俗语:“你要雇用一个人的手,就得雇用他整个的人。”同样的道理,一个人不可能只有长处,必然也有短处。
用人所长的原则
- 第一条原则: 卓有成效的管理者,不会将职位设置成只有上帝才能胜任。职位必须由人来承担,是人就可能犯错误。不要设计一个“常人”不能胜任的职位。一个职位,如果先后由两人或三人担任都失败了,这就肯定是一个常人无法胜任的职位,这个职位就必须重新设计。
2.用人所长的第二个原则是:职位的要求要严格,而涵盖要广。这是说,合理的职位,是对具有才干的人的挑战。同时因为职位的涵盖很广,所以人们可以把与任务有关的优势转化为确实的成果。
正直的品格本身并不一定能成就什么,但是一个人如果缺乏正直和诚实,则足以败事。所以人在这方面的缺点,不能仅视为绩效的限制。有这种缺点的人,没有资格做管理者
3.第三个原则,是卓有成效的管理者在用人时,会先考虑某人能做些什么,而不是先考虑职位的要求是什么。换言之,有效的管理者在决定将某人安置于某职位之前,会先仔细考虑这个人的条件,而且他考虑时绝不会只局限于这个职位。
4.第四个原则是,卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时,必须容忍人之所短。
西方谚语说:“仆从眼中无英雄。与英雄接近的人,总能发现英雄的缺点。但仆从眼中所见英雄的缺点,无害其为英雄,更无害于他们在历史舞台上呼风唤雨。”
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