为了契合当下的市场环境，保持银行同业竞争力，最近行里在搞一个大动作，可谓迫在眉睫——开启网点转型计划。
我们部门作为银行后台运营管理部门，肩负此项工作的牵头管理、宣导传达、方案制定与落实等重任。入行这么多年，好像还真是第一次觉得我们部门这么重要，以往大家都感觉风险内控类、非直接创造经济效益的部门，总体来说存在感要弱一些。而我个人认为，这次的这项工作，对我们整个银行来说，都有着近乎颠覆性的意义。
所谓网点转型，其主旨在于业务集约化，提升网点人员复用性，可随时灵活调配网点各项资源，以满足客户需求。
业务集约化
银行网点，我相信在普通客户看来，其实就是应该像一家零售商店一样，开门迎客，高质效地帮助客户处理各项业务，满足理财、贷款等需求。殊不知其实网点还承担了许多后台业务，有时候客户看到窗口窗帘一拉，就气急败坏，但实际上柜员们可不是偷懒打瞌睡去了，除了面对客户，还有许多后台业务，比如反洗钱，需要花费大量时间精力的工作。但这完全不符合当下让网点「轻」起来的发展思路，我们必须从全局视角去思考对比，逐项梳理出能够集中上收、提高整体效益的业务项目，然后重新整合人力和工作流程，把可以集中的业务集中到管辖支行后台部门，或者分行部门去处理，不占用网点资源，让网点真正「轻」起来，做最该做的事。
提升网点人员复用性
比如，过去网点人员分工是非常细的，柜员就是坐在柜面给客户办理具体业务的，大堂经理就是在厅堂内游走，起到引导、分流、营销客户等作用。当柜台窗口排队排得很长，客户怨声载道的时候，大堂经理还是大堂经理，最多只能在外面帮忙和客户解释，维持局面，但无法真正缩短客户等待的时间，因为根据规章制度和系统控制，他的岗位就是大堂经理，他不可以跑到柜台里，打开电脑去做柜员的事。但客户只会觉得，你为什么在这儿闲逛，那里明明有个空窗口，为什么不能进去帮忙。
相反另一种场景是，有时候窗口十分清闲，客户寥寥无几，柜员们只能坐在柜台里发呆，同样也是因为受制于岗位设置要求。而这部分人力成本和时间成本，如果用于走出柜台，拓展客户，积极向客户推介产品上，就可以提升网点整体绩效。
所以，我们的一系列传统的规章制度、业务流程、系统岗位设置等，都亟待朝着业务集约化、提高网点人员复用性的方向去发展，最终实现资源利用最大化，使网点不再臃肿，从而降低操作性岗位，将人力资源向营销队伍倾斜。
另外，随着近年来各项科技领域的迅速发展，各大行都已全面投产智能柜台服务，大部分业务都不需要上柜台操作，客户可以非常便捷高效地在机器上办理业务，这也是实现网点转型的一大助力。
End
最后我想说，作为运营部门的一颗螺丝钉，在这样一个拐点上，更需要保持积极的学习和思考状态，因为对我们部门，甚至我们行来说都是前无古人的，每一步都在向前拓展新的边界。同时要向先进的同业学习，结合自家情况，从而找到更适合自己的做法。
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