人力资源价值发挥的情境分析

                                                                 人力资源价值发挥的情境分析

朋友刚换了一个工作环境，本以为一个新成立的40-50人左右的小组织，人力资源工作应该不会复杂，没想到业务领导来自于大组织工作背景，对人力资源的要求极高，要求他在极短的时间内完成年度绩效评估方案，建立人力资源管理体系等工作，他在强大的工作压力下，精神有些郁悒，于是一个电话打来求救于我。面对这样的情况，很多HR的朋友应该是不陌生的，因此我就萌生了谈谈人力资源价值发挥情境的想法。

面对他悲催的状态，我问了他几个简单的问题：1. 新组织的业务模式清晰吗？还是仍然在摸索中？2.由于是新成立的组织，又已经到接近年关，今年有目标吗？3. 组织内的核心管理团队对绩效管理的理解是怎样一个状态？

一般情况下，新组织往往需要经过一段时间的实践摸索，才能把业务模式及盈利模式稳定下来，而业务模式的构建，是业务一把手不可推卸的责任。但现实情况里，由于人力资源角色和职责较难有一个有形的载体可以辨别和衡量，责任错位的情况时有发生。前阵子，我收到了一个关于新增岗位招聘的邮件，公司想成立一个新的事业部，需要招聘事业部的总经理，看到这样一句话类型的邮件，我心里一阵叹息。沟通了一圈，果然没有人了解新部门的业务框架是什么，目前市场的主要竞争对手情况如何，市场切入点在哪里等等。照这个情形，用一个通用模板的招聘条件，是否可以解决新业务拓展的问题？答案肯定的是不能。从0到1的新业务的搭建，对人的要求要远远高于处于稳定阶段的业务。因此，如果一把手心理没有一幅关于业务的蓝图，HR工作的随机性就会大大提高，而打中目标的概率就会大大减少，甚至于所有的工作都付诸东流，白费公司成本与个人工作努力。因此，HR要发挥价值，业务一把手是关键，他必须具备业务-组织-人才的关键能力的三角形。这里的组织是指承载业务有效运作的组织运营体系及运营规则，不能简单理解为组织架构。

具备这样的三角形能力，才能判断HR提出的组织方案是否匹配组织的业务发展需要及企业的可持续发展能力。HR与业务的配合从易经的角度看，即阴阳生化的道理，有形的业务需要无形的组织规则和策略来有效配合，决定了最后的结果及结果的好坏。这里引发了另外一个问题，一把手如何意识到以上的问题，以及没有意识到以上问题的情况下，应如何解决，以后专题再论。

绩效管理的最重要的目的在于组织目标的分解，当组织的目标有效分解为每个员工的目标，且通过激励方式达成组织目标与个人目标的一致时，组织的动力就会呈现出来。但现实情况中，很多领导层级的人员，往往把它当作年终分钱的工具和手段。所以，核心管理团队对人力资源的政策和工具理解及运用的能力，对人力资源价值的发挥起到了至关重要的作用。人力资源政策、工具皆来源于企业业务模式、价值理念，它与企业的契合度，执行落地的效果，需要核心管理团队认同的基础上，有效的宣传贯彻，不断深化，这样才能打造出属于企业独有的核心竞争力。在一个组织中，如果核心团队成员没有真正接受企业的绩效文化，甚至认为绩效管理影响了他个人权利的发挥，这样的团队，绩效管理往往是个人价值或喜好传递的一套外衣。

谈了人力资源发挥价值的天时地利人和，当然，外因通过内因起作用，HR人员本身的专业能力和业务领悟力也是至关重要的，只有内外因条件具足，人力资源才能真正发挥出它惊人的价值来。