作者简介：张磊 人称三石老师，第五空间公众号专栏作者。
《项目管理PMP》在线课程主理人，《产品管理NPDP课程》主理人。
迈尔斯和斯诺是谁呀？
雷蒙德·E·麦尔斯是加州大学伯克利分校哈斯商学院的荣誉教授和前任院长。查尔斯·C·斯诺是宾夕法尼亚州立大学梅隆基金的工商管理学教授，主要教授战略管理和国际商业课程。
他们俩合写了一本书，《组织的战略、结构和过程》，在这本书中提出，通常一个组织的形式可以分为4种，我们分别称之为防御型、探索型、分析型和反应型。
对于组织形式的划分，其实还有很多其他不同的方式，比如说安索夫矩阵等等。但是迈尔斯和斯诺认为他们的划分能够比较好地说明战略结构和过程之间的关系，因为他们将组织视为一个动态的与环境进行相互互动的一个整体。
所以我们就从不同的案例开始，分别来看一下这4种不同的类型有什么样的特点。
防御型的一个公司案例
特拉克尔农业公司（Trucker Farm）位于加利福尼亚北部，是一家半综合性的食品加工公司。"最初我们是一家种植企业，但是后来种植市场的竞争加剧，我们转向了加工行业。"该家族企业的总裁芭芭拉 ·博斯特说，"今天，我们种植同时也加工有限的一些特殊食品———主要是水果干以及水果汁，因为我们没有更多的土地种植其他的水果或蔬菜。"
这家员工数量大约 100 人的公司只是食品加工行业中的一家小公司。特拉克尔按照生产流程安排其组织结构;生产主管、田间作业主管、销售主管和财务主管都直接向公司总裁报告。几年之后，随着劳动力成本的提高，制造业逐渐进入机械化时代。机械化可以保证收获的作物高效的进入加工程序，公司因此面临巨大的改革压力。"我与我的生产经理和审计员紧密合作，"博斯特总裁说，"我们公司的规模实在太小了，所以如果不提高效率，我们就会被一些大公司吞并掉。但是请不要误解我的意思，销售仍然非常重要，特别是在短时期更为重要。
公司成功地将其大部分运行活动固定下来。只有一些重要的因素公司无法做出可靠的预测，这些因素是天气条件、价格竞争以及劳资关系。显然没有人能够左右天气，但是管理层积极地努力降低其他两个变量造成的影响。首先，公司要求田间作业成本保持在一个绝对低的水平上，但是同时还要保证产出的数量和质量。其次，我们在前面已经提到，由生产活动来控制加工成本。再次，设立一个产品小组一直致力于已有产品质量的提高，避免单纯地打价格战。最后，公司向员工提供的工资略高于平均水平，以避免劳资纠纷并保持了员工队伍的稳定性。
从上面的例子可以看出，防御型组织的公司的主要目的是如何"保全"住全部市场的一部分，确定稳定的产品及其消费者。
我们总结一下防御型组织的特点
1.狭窄而稳定的定位领域。在上面的例子中，特拉克尔农业公司（Trucker Farm）种植同时也加工有限的一些特殊食品———主要是水果干以及水果汁。
2.积极维护定位领域（例如有竞争力的产品定价和优质的客户服务）。公司专门成立了一个产品小组，用于提高产品的质量。。
3.忽视定位领域之外的发展机遇。公司从来不看其他的市场机会，公司的组织结构中也没有市场部分，所以他们并没有精力和能力去观察外部的市场因素。
4.谨慎而渐进式的市场渗透。从这个例子来看，基本上没有市场渗透。
5.少量的产品开发，但是要与当前的产品和服务紧密相关。当前的产品开发主要在于提高产品的质量。
6. 防御型新产品计划的顺序：计划-行动-评估。所以组织在采取行动之前就已经确定了计划，除非发生不可抗力，否则公司一般根据计划来进行行动。
从防御型组织的这些特点，我们可以看出竞争对手很难取代防御型组织在这一夹缝市场中的地位，但是如果发生重大的市场变动，组织的生存将受到威胁。
我们大概听说过德国有非常多的隐形冠军，这些公司大部分的情况都是属于防御型，在某个特别细分的市场有独特的定位，是行业内的领跑者。还有国内的几家移动通讯公司比如中国移动，中国联通都属于这种类型。再比如中国航天旗下的很多公司也都属于这种类型。
探索型的一个公司案例
星球电子公司司（Ｓｔａr eｌｅｃｔｒｏｎｉｃｓ）是一家生产精密电子设备的大型公司，既生产消费产品，也生产工业产品，生产的设备包括：小型计算机、电子计算器、数字电压表、电子测量仪器等等。公司大约有３００００员工，２０个部门。
公司的研发能力享有盛誉。公司的最高管理层在每部门都营造了一种有利于产品创新和市场创新白一种有利于产品创新和市场创新的氛围。公司的一位总经理说∶"我们首先开发新产品，然后围绕新产品进行组织;这就是为什么我们有如此多的部门的原因。"只要现在某一部门的员工超过了2500人，该公司便会设立一个新的部门。
电子业的价格一直在下降，星球电子公司所在的市场总是存在激烈的价格竞争。但是，虽然公司有许多强大的竞争对手，但公司从来没有打算主动发起价格战。相反，星球公司努力成为第一个开发出新产品的公司，然后再依靠公司的营销部门将高质量的产品卖给预期的消费者∶"我们是一家永争市场第一的公司，如果需要降价我们也会这么做，"公司的总裁大卫·奥特曼说，"如果产品价格有了大幅度的降低，我们的生产部门便开始廉价地进行产品生产，而且那时我们通常已经有了能够取代老产品的新产品。"有时候，公司可以同时开展100到200个研发项目，平均每两到三年便会研制出新产品。
星球电子公司新的总经理必须获得了至少一个电子工程方面的大学学位，而且他们应该有市场营销方面经营和研发经验。公司认为正是这种教育与管理经验相结合的方式使星球公司的研发工作有了坚实的市场动力，使公司能够为新产品投入大量资金，哪怕新产品进入市场的成本会很高。此外，总经理有技术背景知识，能够懂得生产方面的问题，其战略重要性仅次于研发和营销工作。公司每一个主要的部门都反映了公司的基本定位，其他职能部门如财务、金融和人事部门都被视为辅助性部门。
星球电子公司的技术过程周期为两到三年。六到八名工程师和科学家组成的工作小组大约花两年的时间开展研发项目，然后才将产品投入生产。但是，在这一阶段，营销部门也已经积极地介入，准备展开一场销售大战，以便产品在生产出来之后能够有好的销路。时机在这里非常重要，因为公司必须在竞争导致价格下降之前获得足够的利润来弥补研发所消耗的费用。每一个产品的生产都需要经过这一周期。
最近，星球电子公司正在寻求兼并的可能性，但是企业政策规定，公司不能进入过于多元化的领域，否则公司将不能在技术方面有所突破。
上面的例子是一个典型的探索型组织的一个案例，从例子中我们可以看出探索型组织的主要目的是如何发现并开拓新产品和新的市场机遇。
总结下探索型组织的特点
1. 广泛地、不断地发展产品一市场定位领域。公司可以同时开展100到200个研发项目，平均每两到三年便会研制出新产品。
2. 广泛地检测环境条件和事件。星球公司努力成为第一个开发出新产品的公司，然后再依靠公司的营销部门将高质量的产品卖给预期的消费者
3. 在行业中制造变动。
4. 通过产品开发和市场开发实现组织成长。
5. 短时间内可能实现组织的跳跃式发展。
6. 探索型新产品计划的顺序：评估-行动-计划。组织先对一些问题进行尝试，之后才能确定接下来的行动和计划。
对于探索型组织来说，产品和市场创新保护组织免于受到变动的外部环境影响，但是组织面临着低利润率和过度扩张其资源的风险。
探索型和防御型正好是两个相反的极端，防御型只关心自己的事情，对于外部的环境变化不是很关心。探索型正好相反，一直关注外部的环境，寻找新的机会。
国内大部分的互联网公司，或者在互联网下成长起来的公司，都属于这种类型，比如滴滴打车，早期的阿里巴巴，腾讯。这些公司都倡导小步快跑，迭代前进，特别推崇精益创业。
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