前言
一、台北小黄鸭的故事
大家好，我是宝宝树的创始人和CEO王怀南。
在开始的时候，我想讲一个台北小黄鸭的小故事。11年前，在创业的时候一个台湾朋友给我讲过这个故事。他说台北最高的楼叫101大厦，101大厦的附近有一条高速公路，如果你从机场走这条高速公路，一下就可以进台北市。那条高速公路基本上是车水马龙的。有一天有一组台北小黄鸭想跨越高速公路到达101大厦。大部分小鸭子看到车水马龙的马路被震呆了，就不想走了，有一部分尝试过马路的几乎都被车撞死了。所有小黄鸭们都撤回来了，就有一只小黄鸭蹒跚着、努力着，最终艰难地过到了马路对面。他就类似于我们创业的成功者。
痛定思痛之后，大家说小黄鸭你来给我们总结一下你的成功经验吧。小黄鸭说第一，我心中有使命感，因为我知道对岸是家，所以方向是非常确定的。第二，我心中有战略，我研究了这个车水马龙的节奏，根据节奏腾挪、躲闪，再也过不去的时候，一个空翻就过去了。大家听了以后哗哗地鼓掌，这时候有一个人说，小黄鸭你能不能再把刚才这个路过一遍，给我们演示一下你成功的经验是怎样付诸实践的。小黄鸭说你打死我也过不去了，我再也不能过这个马路了。
这个故事很像我们创业。台北小黄鸭在诸多的小黄鸭里是唯一过去的，它总结了很多成功经验，其他人根本就没开始，有的人被吓回来了。它是唯一过去的，但唯一过去的人说我再也不敢再过去一次了。
二、成功不可复制
我觉得根本就没有所谓的成功学。任何成功经验、失败的教训，我觉得都是有特定的时间、地点、人物的设定，没有一件事坦率讲可以被重复。但我有一个想法，假设我说的十句话里有一句，哪怕100句话里有一句，今天给大家有一点点收获，我作为一个老创业人还是蛮高兴的。我觉得创业人和创业者之间有一点共通的东西，就是特别希望我们的成功和失败哪怕只有一点借鉴作用都是让人非常欣慰的。我后面有一句杜甫的诗叫“感时花溅泪，恨别鸟惊心”，就是当一个国家、一个人处在某种心态的时候，你身边的一草一木，一山一石对你都是有借鉴作用的，希望今天我可以留下一点点值得你借鉴的什么都可以，这是分享的前提。
因为创业没有金科玉律，我想讲一讲我在创业的过程中遇到的十对矛盾。十件事情曾经使我在宝宝树创业的不同阶段，当时可能觉得没有路了，但想通了这几个矛盾又顺利走向了下一个环节。
正文
一、愿景与现实
首先讲讲丰满的愿景和骨感的现实。很多人说我们连生活从0到0.1这一步活着都很难，怎么能同时不忘初心、坚持愿景？怎么做才能把这两件事真正摆平？
眼要高、手要低
所谓眼高手低，是告诫那些想的很空洞而放下不身段做事或者就是不能放下身段做事的年轻人。我想说的是既要眼高、也要手低。也就是说，我们既要天天不忘记从心出发的那个初心，同时每一天也要舍得放下身段去做应该做的事。
我在创业之前，在美国雅虎工作了四、五年。当时我的一个老板说作为一个公司的领袖需要像雄鹰那样地翻飞、展翅。翻飞的意思是，鹰可以从一万尺的高度一下就扑到地面上把一个东西抓住。同时，鹰在展翅的时候从翅一端到另一端可能有两三米甚至更宽的幅度。他说我们要能够从一万尺翻飞到接近地面，也应该能在公司的各个方面都有坚实、宽阔的基础。这个老板后来继承了一家即将死去的公司，并把这个公司做成了全世界最大的职业社交网LinkedIn。在雅虎时候，同时向这个老板汇报的还有一个国内非常优秀的科技人才、前百度CEO陆奇，他曾经把百度公司带进AI时代，在离开百度后百度市值损失了上百亿美金。当时我和陆奇并肩奋斗四五年时间，我们同时在认真地聆听着后来掌舵LinkedIn的老板说的上下翻飞、左右开合。
无论是技术的、市场、销售等战场，作为一个领导要将初心和每一天短期目标的结合，要具备这种眼高手低、左右开合、一万尺到天下的俯冲能力。
二、生活与事业
西方公司经常说事业和生活的平衡。一旦选择了创业的路，如何去平衡生活和事业？我自己创业11年，也看了很多有纠结、没有纠结的创业者，我认为这完全是个伪概念。
创业这个事情不是50%的生命，甚至不是80%、90%你的人生，它是100%你的人生。它不是你的事业，它是你的生命。所以在这个层次上讲，没有所谓的事业和生活的分界。因为你走上这个路径，所有的生命就是一个创业的生命。在这条征途上破掉所谓事业和生活的想法，这是错误的想法。
全身心投入一个无休无尽的事业，我们才能把这个事情做到淋漓尽致。即便做到淋漓尽致，你仍然可以是走到半途而半途而废的小黄鸭，也仍然可以是侥幸通过去的小黄鸭，通过去之后就再也没有可能再玩第二遍了。
所谓英雄迟暮，连环创业、连环成功的人非常少，连环失败有一次成功的人有，连环失败从来也不成功的人更多，一次成功也就是成功者最大的福分了。
三、0-1与1-100
1、“1”的界定标准
0到1基本上讲的是创业初期，从0开始迈出第一步，然后到达一定阶段后从1走向未来。但是1的界定可大可小，我把1界定成四件事：
第一，取得了一个比较大的用户或客户入口，就是有用户基础和客户基础。
第二，有一个比较可复制的、有规模的商业模式。有一没有二的人非常多，有二没有一的也非常多，两者皆有的，在中国非常少。
第三，有一个跟品类对应的品牌。比如在字典领域，《新华字典》是一个品牌，但字典是一个品类，但当你想起这个品类的时候，你会想起这个品牌。曾经在二战之后，吉普车和吉普是对应的。坦率讲，今天说到孕育、母婴，大部分人会想到宝宝树。
第四，有没有一个特别经得起折磨、击打的团队。用篮球领域的话说，就是说板凳的深度是否足够深。
到达1以后可以发展很多东西，可以有国际化的扩张、可以有自己业务的扩展边界等。
2、团队的打破与重塑
0到1和1以上这两步需要的是非常不一样的人才、文化。在这个过程中所要经历的是要在不同的阶段上，狂热地、甚至病态的打破自己的昨天，塑造自己的明天。
宝宝树基本上每3-6个月，就做一些组织上的变换，比如我们的BU（业务单元）在6个月都要换一下。我发觉自己如果不去学习，这家公司学习速度就会很慢，我自己要不断打碎自己的昨天，不断地认识到今天我们迈到这个坎上要想到的是3年以后。所以，打碎自己，再去一次次地重塑，这件事我觉得在刚才谈到的几重矛盾里，是非常难以克服的。因为大部分时间我们都看不到一定角度的自己。打开自己的后视镜，允许你周围的人相当多的时间提出一些你看不到东西的观点。这就要允许核心团队的不和谐、甚至互相攻击，就是允许你的周边都是灰色的、混乱的、混沌的，然后在这样一层雾境里慢慢地走向你渐渐清晰的明天。一走进去你要考虑后天，要打碎自己的今天和明天。
一家公司能走多远，在中国的现阶段相当程度上是要看创始人能不能一次次成功地打碎自己，是要看创始团队能不能一次次地挑战自己，是看那个团队里有没有争论，当然同时也要看争论之后我们是否能够一次次地突破自己，执行地非常顺畅。
四、快与慢
1、四个标准看快公司
宝宝树做了11年了，是一家慢公司。大家有没有感觉到最近中国充斥了快公司的故事。我一点都不反对快公司。但我想挑战的是，一家快公司的逻辑里有没有一点漏洞？我觉得逻辑里有相当多的漏洞，我们就用刚才的四条去衡量一下：
第一，一家快公司能否迅速地做成一个行业的用户或客户入口？比较难，但有可能。
第二，一家快公司能否做成一个有逻辑、有规模、可扩展的商业模式？这个难度很大，可能性非常小。
第三，一家快公司能否把它的品牌管理成等于这样一个品类的名字？这个基本没有可能，这需要渐进地互相支持。
第四，一家快公司可不可能练出一个特别能击打、有价值观，板凳的深度非常深的团队？基本不可能。
我认为一家快公司可以把这四件事连乘起来，不是加法，连乘起来等于1的基本不可能，因为逻辑上四件事并发的可能性是非常小的。
2、慢公司的道路
我认为根本就没有一条快的路径。这世界上，只有一帮创业的人在用百米冲刺的速度跑着马拉松。创业是永无止境的。创业的每一个阶段必须得跑马拉松，也必须百米冲刺，因为旁边一个小伙子，比你身体壮很多，一下可以弯道超车的。
我刚才说了很多创业难的事，也说点简单的事。如果今天你爱一个行业，真的符合你的初心。这个初心不用多高大。然后你争取组织一帮小伙伴，就准备拿出10年的生命，管它高高低低，就干这个事。这期间每天都自我检讨，第二天都纠正昨天做的不好的事情。为了这家公司的核心利益不顾一切，天天累到不可思议，同时带着全家跳进创业这个火坑。你可能会成为极少数的在那个赛道上坚持到成功的人。
创业艰难，我自己算过，做到一定规模的套现或离开，大概在中国是一个十五万分之一的机率。但是十五万分之一是从那些没有耐心、信心的所有人成立的公司作为分母的。如果你怀着是我刚刚说的那一颗心，也许这件事情不像大家想象的那么困难。
五、做产品与做收入
宝宝树在早年遇到的最大的困惑是有一些人要做产品，他们认为只要你卖钱就是对用户的体验的破坏，另一些人说要做收入，不管用户体验到什么程度都得赚钱，要不然这个公司怎么活着。两边各执其词，互不相让。因为他们把一对本身不是矛盾，有一些矛盾可能的东西，完全分支开来，让它成为了矛盾。
有没有产品特别优秀，但是完全不知道怎么挣钱的公司？大家觉得谷歌是一个什么样的公司？谷歌首页是非常简洁的，只有一个搜索框，搜索框上只有几个小导航。谷歌希望用户做的唯一一件事就是放一个关键字按搜索。我曾经问谷歌的创始团队怎么看产品和收入。这个问题问出去之后，对方是以一个嘲笑的感觉来回答这个问题的。他们说怎么可能，咱们中国团队，亚太团队的负责人之一问这个问题？他说我们谷歌就是一个印钱的机器，谷歌每产生1000个浏览，我们挣的钱超过我们竞争对手3倍以上。谷歌的创始人说，谷歌成功的关键是挣钱的效率比别人高好多倍。当你拥有一台挣钱的机器，你才能够有效的实现你的梦想，才能够把产品越做越好。他说的是这两件事情一点都不矛盾。
好的商业模式一定是好的产品，好的产品一定同时是好的商业模式，好的产品没有商业模式的，他最后根本就活不下来，好的商业模式不是好产品，最后就直接变成莆田系了。所以关于产品，关于挣钱，这件事情上没有那么多的黑白分明，这件事情完全是矛盾的统一。如果在你的团队里面，有人就站在坚持产品但是不赚钱这个角度上或者坚持赚钱但是没有考虑产品，今天就把他这个想法去掉吧。因为世界上就不应该有这个事，如果不是这样，我们完全不可能走到这家公司的明天的。
六、做强大与做长久
一家公司是要做强还是要做大，还是要做长久。这个问题不一定有答案，因为强大本身可能含着一些其他概念，长久本身也可能含着一些其他概念。但是如果今天你让我去非要选择一件事情的话，我个人会做长久。因为我觉得强大是一个非常短暂的事，瞬间就过去了，而一家企业只有做长久才能实现你的初心和使命。
1、从美国历史角度看中国互联网时代
我在宝洁工作过，那是一家跟美国的开国的历史差不多等时长的公司。我也做过一些只有10年、20年的公司，谷歌是一个20几年的公司，另一些20几年的公司不存在了，比如说我曾经服务过的雅虎。从一个历史的角度来讲，今天我们整个中国互联网也只有22-25年的历史。我们今天看这个崭新的行业，很多人得出了很多的结论，其实都是非常短的。如果今天看中国，美国人可能像1860到1890年看美国自己，这是一个产生着摩根和卡内基的年代。如果你从世纪的交界处，看那个时候的美国的工业革命的话，那个时候没有一个长公司。但又过了100多年，大家总结出了很多的规律。我本人以及大家，无论年龄是差10岁还是20岁也好，其实我们都是一个年龄段，在一个社会的环境中间被一股洪流在夹裹着往前走。
2、长情之心做长久之事
我们是否能够创造或者参与一家企业，让这家企业做得长，做得久？是否能把我们胸中想做成的事业，逐步地稳固地做成？我们是否能经历低潮而不气馁，经过高潮而不自大？我觉得这是一个创业者好的心态。
宝宝树，是用长情的心做长久的事。这并不代表我们没有危机感，我反而更有危机感。因为我知道在这长久的事里，每隔一年两年三年甚至三到六个月，这件事情是在多么痛苦地在变化，但是当你的心态是一个长情的心，做长久的事时候，你的心态会在危机中更加平和，你更愿意长久地接受考验。
我忘记了最近看到谁的一句话，优秀的创业者和不那么优秀的创业者，他们只有一个区别。那个区别是对于个人满足的延滞，就是后置自己的满足。换句话说，无论今天我们做得多么好、多么有钱，还是有一点点钱，不马上把那件事情转移成个人的消费、奢侈，离开战场，无尽地把这件事情往后置。到最后就是一个空杯心态，无论我们做成什么样，这个事业和初心是我们的。
带着长情的、空杯的、谦逊的、有危机感的心情，做一个长长的事业，在长长的赛道上，用奔跑的速度，跑一场优秀的马拉松。竞争就是这样，用长情的心跑长长的赛道，根本不要期待这件事情短期可以做成，不要期待短期的强是永远的强，只有长久的平均的强才是一家公司真正的强大。
七、依赖用户与依赖关系
一家公司依赖什么，就成了公司做事的基因。举个例子，宝宝树有一个股东叫好未来，下面有一个品牌叫学而思，是现在中国最牛的教育公司。我问学而思的投资人为什么投他。这个投资人是一家外国银行，他和我说他随时随地想找学而思的创始人张邦鑫老师都能找到，但是如果说大家一块喝茶、介绍一个人，不管这个人多牛，张老师是从来不来的。但是如果跟他说，我想通了一点教育中间的一些东西，会是一个好的真理，他随时随地就来了。他为什么强过任何其他的人？是因为他琢磨透了K12中小学阶段教育的一些基本定律。他赢在什么地方呢？教育上赢在续费率，当你后台比中台强很多，当你的中台和后台比你的前台强很多，别人是没有办法赢的。
依赖除了用户以外各种各样的东西统统没有用。要依赖自己对于行业的执着，依赖每一天想细节，像雄鹰一样，从一万尺飞到地面上，看透事情的本质，而这个事情没有一万小时的时间是不行的。这是行业的金科玉律，不管你做什么都是一样的。对于宝宝树来说，10年就是一万小时，我们也刚到一万个小时。不依赖用户，而依赖用户之外的任何其他的东西，不在这上面花你99.99%，甚至100%的时间，这件事情连想都别想。
1、要打碎跟用户之间的墙
互联网的精髓就是打碎我们跟用户之间的墙，而不是在墙的外面想着利用资源，想着打通政府关系、想着别人给你刷点流量，所有的那些连做都不要做，最后一定是徒劳的。如果想到这一层，就会直接向着你真正需要的客户去满足诉求。只有在用户和客户之间我们才真正有一次机会是平等的。互联网公司坦白讲为什么值得做？就是因为中介是完全无效的，我们既是渠道，也是中介，也是最后的服务提供商。用户是完完全全用自己的钱包、时间来选择了他愿意接受的服务。没有人可以强迫任何人，在他的手机端用任何的东西。这样一个行业才叫好行业。任何的因为资源、因为关系而存在的行业，通通是坏行业，除非你就好那口。
2、哈罗单车案例
你知不知道哈罗单车创始人是一个88、89年的小伙子，刚刚创业一年的时间他们的订单量超过了摩拜加ofo总和还多。 这个小伙子创业了八年一直是失败的，他在八年的失败里做了些什么？
他建立了一个绑在一起优秀到不可思议地有向心力的团队，他有200个员工在八年中间就走了一个，不是说199个人都留下了，是他不想让走的人只走了一个。这帮人就说无论今生怎么样，咱们绑在一起，做一些跟出行相关的事业。他曾经做过车进出停车场的图片识别，他今天的图像识别就要比ofo、摩拜精确好几十厘米，这跟知道车丢在什么地方，和效率很有关系。他打造了一个优秀的文化，有自己的使命价值观，这些人今生吊在一起无论做什么、无论短期失败到什么程度，我们也要找一个路径。做图片识别失败后，他又做计算机零件的生产商。这个基本上也没有做好，但学到了硬件是怎么做的，他做了八年具备了三个能力：
第一能力：组织能力、向心力。
第二能力：做硬件能力（车算是一个硬件）。
第三能力：知道这件事在算法上比别人要好很多这点是很关键的。
这时候他进行了一个判断，判断单车这个事别人的效率太低了，车几米之外就不知道在什么地方，算得非常不精准，团队也不抗击打，在买卖的关键时刻资本是唯一的动力。所以，这个团队从2017年才开始出现进入单车市场，那个时间各种颜色单车都已经有了，他做了一个蓝色的哈罗单车。今天尤其在中国的二三线、三四线城市里它已经农村包围城市了，是前两家的总和还要多一点。而且它是随时随地可以盈利的，它开始走向我说的巨大用户入口，开始有一个比较雏形、优秀的商业模式，暂时还没有做到它的品牌等于这个品类，但显然有了一个优秀的、深度可抗击打的文化和团队。四件事里他可能占了两件半到三件。
好的团队不想那么多，用互联网的精神打穿自己和用户之间的墙，把你的效率做到最高，让你的团队仅仅地围绕着使命，其他什么都不要想。今天，阿里巴巴、复兴是它最大的投资人，在资本上它完胜了，它的效率比别人高很多倍。中国单车如果今天我来判断结局的话，哈罗会胜出的。这真是“螳螂捕蝉、黄雀在后”。但你要做那个黄雀，你就要所有时间什么都不要做，就去琢磨你前面的敌人，而那个敌人不是别人，是要琢磨透你的用户是什么心态，在最后判断一下你的竞争对手，会发觉他是多少的不堪一击。这就是一个用户心态的人今天做出来的业绩，你把心思放在贴近用户，不低估今天消费升级中出行这件事即便对三、四、五线城市居民多少关键的程度，你才能把这个事情做成。
八、单打独斗与打群架
一般来讲，我们是比较愿意单打独斗，赢了以后全是我的原因，但仔细想想今天在中国单打独斗还有没有可能性？有人说小米是这样的，小米也没有BAT投资，只有风投，然后做得挺好。如果没有小米米家体系，没有顺为投资公司，没有几百家公司跟小米一起创造着各种各样从电动车到电饭煲这样的产品，小米估值可能只等于现在的1/3。
一家公司有价值是因为它建立起来自己所谓的生态。所以，单打独斗的年代不是你可以选择的，单打独斗这件事是过去时了，单打独斗不可取，打群架是唯一的方式。
1、竞争中的视野
在竞争中瞄准的是什么？首先肯定是那个品类和赛道上的冠军，这是你自己的目标，但当你是亚军、季军的时候，你就不应该再瞄准那个赛道上的人了，你要瞄准临近的其他赛道。但宝宝树今天应该瞄准的是那些真正改变世界范围内、各种各样生命链条的、方方面面的公司。譬如说一家公司在日本叫倍乐生，倍乐生今天在中国基本上没有太多存在，它有一款小小的幼教产品叫巧虎。但在日本，它从人生的第一步一直做到职业教育，又收购了全世界最大的外文学习平台，它又让你中年以后不断地进行再教育，到老年的时候它运营着日本最大规模的退休住宅，它有一个小岛在彰显着日本传统的生活方式。它是一个人生学习成长平台。
对宝宝树来讲，倍乐生可能在三年五载之内成为我们的某个目标，但再两年过去了那个目标一定不是我们的目标，还要再往下看，那时候你的目标应该在十年之后，十年之后我们想成为什么样的公司，十年之后我们想改变什么样的赛道上人群的生活状态，十年之后我们幅员是在中国大陆这个市场还是在世界几大主要的市场里，包括北美、包括印度、包括印度尼西亚等这些文化不同、语言不同，但人口众多的地方。
2、宝宝树与阿里合作
我们如果想实现那些使命，我们是选择自己干、还是有的时候跟别人有相当程度的合作，那我们选择相当程度的合作，我们选择我们的朋友界面巨大化，我们选择我们的敌人界面最小化，我们选择整个空杯心态面对我们的用户。
几个星期前阿里巴巴投资宝宝树，这件事就是这个战略特别好的表现。三年之前，宝宝树还是一个纯社区，因为我发现用户就四个需求，我们满足了三个，第四个是否满足我非常迟疑，因为我担心社区的属性一旦踏入电商，它会改变我们的属性。所以我等到了三年前，这时候有很多85后小朋友们说，在几年之内要做一个几十亿美金的公司，然后他们就进入了所谓垂直母婴电商赛道。当时我们做了一个艰难的决定，决定进入电商。
但当时我有几个判断：
第一个判断：没有流量的电商是不可能成功的，尤其是没有流量的垂直电商。几百块钱买一个用户，不能买冰箱、不能买电视、不能买照相机、只能买纸尿裤，这个生意没法做大。
第二个判断：从团队的角度我们判断宝宝树是抗击打的。即便我从不懂到懂，我是能够走过这些坑坑洼洼的东西。
第三个判断：我要获取势能，不希望势能赋予到我们竞争对手上，虽然这个战争不是我们挑起的，但应战的心态是非常坚决的。
三年过去了，宝宝树电商是不是做起来了是一个待判断的事实。我们没有输，但三年前的那些小伙伴输掉了，既没有优秀的团队、也违反了这个赛道上的一些基本定律。但就在这种情况下，我们反而反思这件事是不是宝宝树应该常年做下去的呢？我发现我们能做好的就两件事，就是根据用户的需求开发产品和服务。那些在其他的平台上都能买到的东西，我们不需要一次次地养几百人去做。阿里和宝宝树合作的首先一点是什么，阿里能做得更好的东西我们让阿里做。但阿里做得不如我们的由我们来做，比如怎样给新生儿量身定制一款衣物量级、医疗量级的纸尿裤；比如把玩具做好，让孩子又愿意用、又愿意玩；比如怎样给员工和用户提供优秀的知识服务。我三年前决定接受单打独斗的挑战、应战我们的竞争对手，三年后我们决定我们进入群架行业，因为我觉得三年前那个局势今天的中国都没有了。
3、关于竞争、协作的方法论
我劝大家的是想清楚你的敌人、你的朋友、你的用户，最大化你的交友圈、最小化你的竞争对手圈。你做的唯一一件事是交朋友，满足用户的需求。单打独斗的年代已经过去，打群架是今天商业矩阵的唯一选择。
九、老人与新人
创业的初期每一个阶段的挑战都是不一样的。在不一样的挑战面前就会形成一个新人怎么用、老人怎么用的问题。我们在一个快速行进的公司里，至少要做到老人和新人都有机会，但是老人不成长怎么办？老同学如果不前进、他可以安居乐业。但他如果又不成长、又不安居乐业，怎么办？心要仁慈、刀要快啊！清朝的时候杀人叫大劈（砍头），大家都会贿赂刀斧手，一刀就把这个亲戚砍了吧，要不然太痛苦了。心要仁慈，刀不快，那就是秋后没有被贿赂的刀斧手，遗患无穷。心不仁慈，刀要快，说明这家公司是个邪恶的公司，根据业绩就砍人，一点情面都不讲，我也不认为这是一家好的、优秀的、有着好心肠的公司。心要仁慈，但同时落刀一定要快。
1、杰克·韦尔奇的感悟
GE的上上任的CEO杰克·韦尔奇，他说了一句类似的话。当一个人到了中年，如果那个时候还没被告知自己的弱点，而在30-40岁的时候被老板裁掉，说这么多年谢谢你的服务，但这么多年我都没有好意思给你讲你的不称职，但今天我没有办法，公司得节约成本。他说这是最不公平、不应当做的事。对公司不公平、对员工不公平，因为一个人在40岁左右，被告知他自己完全没有能力，是大家太仁慈了，那时他连出去找工作、进修、提升的可能性都没有。
不仁慈的人不具备做leader的能力，太仁慈的人也不具备做leader的能力，太被仁慈的人就惨了。你自己一定要清晰的知道，你的长项和短项，也要知道下面的人的长项和短项。矛盾这个事情不难，但是去把矛盾揭开这件事情太难了。我们一般都会回避矛盾，我也不例外，很多时候我会选择把矛盾滞后，但是总有关键的时候，你要把矛盾应接上来。然后你告诉自己，这个矛盾不解决，我们公司核心利益就得不到满足，前面的所有的事情都会前功尽弃了，这件事心要仁慈刀要快。
2、《目送》的启示
两年前我读龙应台的书，叫《目送》，她讲她和她小孩之间的关系，但是我觉得这本书点醒了我很多。她说，人生慢慢地意识到很多东西，母子一场、父母一场其实都是以告别为结束的。她说有的时候看着小孩的背影，骑着单车、走着路、背着行囊走向他的未来，你想不想抱他一把，说别走。但在那样的时刻，你目送着他的背影离去，走过了一道弯，消失在墙角的转角。你要告诉自己三个字，"不必追"。
在公司里，你会不会觉得我们跟老员工相距一场，渐渐的领悟到，对于那些拒绝成长，又不安居乐业的同学们，我们有一天会目送着他的背影，消失在公司的转角，你非常想拦他一把。在这个时候要告诉自己，因为他是老人，他得到了公司的一切好处，他拒绝成长，他也不安居乐业，不必追啊。
十、做盘子与做比例
一个人在一家公司里占有的份额乘以这个公司的价值，这就是所谓的盘子，也就是个人的价值。一个公司在他赛道里的规模乘以这家公司在赛道的占有率，就是这家公司的价值。很多人陷入这种感觉，说做盘子还是做比例？这里面可能两三层的含义，如果你是一个员工，如果你是一家公司。
1、员工角度
如果你是一个员工的话，我想你应当走上一个盘子非常大，护城河非常深的公司作为职业平台。同时那个平台对旧人和新人都给予同等的重视，你的个人的行动能够影响那个船的方向，你的份额也相对的反应了你的工作现在和未来，这就是你个人的价值。
公司盘子非常大，但是个人没份额，比如大家说世界这么大，到BAT去练练吧。今天我觉得这个逻辑完全不成立，你在BAT四五年还行，五年以上就全废了。再比如你要去一家国外的企业，舒适程度是非常好的，但你做几年就全废了，因为你学的那些东西正好是今天中国经济不需要的，你上的平台正好是你无法拨乱航向的团队，你没有任何发言权。
我觉得从个人的角度，自己要判断一下我们在什么样的平台上面挥洒自己宝贵的生命。25岁之前随便犯错误，25岁到30岁稍微慎重一点，30岁到35岁最好一次把握住机会，35岁以上最好能在一个平台上一做做10年，人生的职业阶段就结束了。这是一个很悲伤的故事，这个故事里告诉你，人生没有多少年可以去挥霍，最安全的地方是最不安全的，因为它根本没有教给你在这个世界上求生的本领。
2、公司角度
大家往往忽视掉了垂直赛道的深度和广度和厚度。很多人创业就要做全人类的事情。在中国，因为人口的红利以及这个国家40年的向上，每一个垂直赛道，哪怕垂直度非常深，都是有可能有机会的。别人看不上的事情，别人觉得难到不可思议的事情，别人觉得要做10年的事情，跑到最后都没人跟你一块跑的事情，是你要做的事。因为我们智力也不比人高多少，体力也一般，要比的是我们是否有足够的心力，在一个重度垂直的赛道上跑的足够长。如果你有这个心力，很可能那十五万分之一的成功概率是属于你的。
结束语
一、成功又如何
邵亦波是我的联合创始人，我在10年前问过他，有几亿美金是什么感觉。邵亦波说，钱这件事情能买来一点点自由，但是买不来幸福。我到现在都同意他的说法。美国人有一个统计，人生的幸福如果可以被衡量的话，和人生的财富的互相关系是什么呢？没钱肯定很不幸福，有一点点钱幸福值就开始提高，但在300多万美金，今天也就是1800多万人民币的时候，幸福就不再增长了。钱再多下去就成了一个概念，再继续增加的话，幸福的指数就往下跌，因为你想得太多，你担心钱怎么生钱、怎么继承，你担心周围的朋友交结你都不是因为你的人品，是因为其他的原因。
我有一个企业家朋友最近跟我讲他有好多钱但是他最近非常不幸福。第一没有奋斗目标了，第二个是有很怪异的事情。他说我回家了以后，一开门，老婆说您好。他有上百亿，结果一开门老婆说您好，他就懵掉了。这个时候你觉得你的幸福指数还在降低还是提升呢？你的亲情里利益占了主导还是感情真的占主导呢？我们今天要深刻的认识到，钱的确能买来一些决策的自由，钱是永远不可能买来幸福的，甚至有可能带来幸福指数的降低。
二、成功不可复制、唯有秉承初心
回到我讲的初心，第一我不认为成功可以复制，第二我认为钱作为成功的衡量只能带来一点点幸福。今天听完了，我觉得你想一想我刚才讲的台北小黄鸭的故事，成功经历都是不能复制的，然后同时想一想，我们的初心是什么。如果是挣钱，赚到1000-2000万，到一个中型城市去过幸福的人生就可以了。如果是更加多的东西，你要告诉自己，我们的初心，我们的追求是10年到20年，因为在那个赛道上我们可做的事情非常多。在你生命中每一天的每一分钟，想你怎么样击破你和用户之间这道墙，不要想任何的其他的依赖，想一想每一件特别平凡的事情，能不能使你突然领悟了，阶段性的提升了你的创业和人生的格局。
我不是说我讲的可能是错的，我讲的肯定是错的，但是希望1%有借鉴作用，有一点点的东西今天波动了你的心情，给你带来一点点的感悟，即便转瞬即逝。谢谢大家！
网友评论