沃尔玛为什么会成功？山姆.沃尔顿总结了六个要素和十条法则，除了经营理念，其管理方面的做法包含了众多的组织自我管理的思想，大手认为这些都是他成功的重要原因。
六个要素：一次只考虑一家店；沟通，沟通，再沟通；听取最基层的声音；下放责权；集思广益；保持精简，反对官僚。
十条法则：献身事业；与所有员工分享利润，将他们视为合伙人；激励你的同事；与同事尽可能多地交流每件事情；感激同事为公司做的每一件事情；成功了便尽情庆祝；倾听公司里每个人的意见；超越顾客的期望；比竞争对手更好的控制成本；激流勇进，独辟蹊径，藐视常规。
沃尔玛起步并不早，在它还很小的时候，已经有比它规模大上百倍的零售公司，最终沃尔玛能胜出，原因是多方面的，但是山姆一开始就意识到一个很关键的原则：他不可以把事业扩展到视界之外的地方，除非他有能力获取信息以掌控运营状况，不管那些店开在什么地方，这为他后面的管理思路锚定了正确的方向。为了把店开得更远又不违反上述原则，山姆投入大量的金钱在计算机应用上，并充分利用计算机来实现这个目标。计算机的使用在沃尔玛就是一种公共服务，计算机让很多的统计和分析成为了可能，让数据驱动订购、物流和销售，因为数据的共享让不同环节更好的衔接起来，促进了销售的增长和结构成本的降低。这种服务为公司上层起到了控制和评价分店的作用，对基层经理、店长和采购员起到了经营指导的作用，让每个分店都能够很好的进行自我管理，也让总部敢于让他自我管理。可以说没有计算机，沃尔玛没有办法取得现在的成就，因为计算机让沃尔玛每个分店比竞争对手以更低成本的代价实现了自我管理，而低成本是沃尔玛的核心竞争力。
我们先来看看沃尔玛的六个要素，它们是沃尔玛管理体系的核心理念。
一次只考虑一家店。大手觉得这不仅仅是具体的一种做法，更应该理解为一种理念，这是因为山姆很早就认识到高层无法遥控指挥所有的事情来达到目标，只有每个店每个部门每个人都负到责任才能让顾客满意。基于这个认识，沃尔玛从一开始就尽可能将销售员培养为部门负责人，让每天直接面对顾客的基层销售员管事，鼓励并帮助基层的销售和管理人员更好的自我管理。另一方面，要求总部的采购员必须听取分店的销售员的意见并提供支持，确保采购的商品都是顾客想要的。比如让海滩附近的分店堆满了水枪和鱼竿，而不是卖不出去的工作裤和猎枪。总部采购员为销售员提供的服务就是为了帮助销售员自我管理，大手把这种服务认为是组织自我管理中的公共服务。
沟通，沟通再沟通。不但要到现场去沟通，更重要的是信息的沟通，信息的共享，让正确的人看到正确的信息。有效的信息共享被沃尔玛看成一种能量源泉，而且从只有几家店的时候就这么做了，其不但让分店经理看到其分店的所有数据，还让部门经理也看到，甚至让员工也看到。这种信息的共享在当时还是非常超前的，在没有互联网的时代要做到这点殊为不易，沃尔玛甚至为此买了一个卫星。信息共享让分店经理能快速了解本店经营状况，总部也能知道每个每个分店的情况，这样就能够让总部和分店都及时做到有效的管理，这在当时是一个非常巨大的优势，因为其他零售公司可能需要几天才能看到的数据，沃尔玛几秒钟就办到了。老山姆最喜欢去分店视察，和一线的员工沟通，而且经常将他灵机一动的主意马上通过卫星告诉所有的分店，没有信息共享技术是无法做到的。如何有效的沟通是一个永恒的课题，在机制上让想沟通的信息能够及时传递到位就是沃尔玛给所有员工非常重要的公共服务，它不能代替员工思考，但是能帮助员工更好的思考，山姆认为员工能够尽己所能做好本职工作的唯一途径就是：了解他们事业的进展状况。
听取最基层的声音。沃尔玛为了倾听基层的声音，可谓耗资巨大，他们有12架飞机，让总部的大区经理和采购员能每周飞到分店去了解情况，了解哪些东西卖得好，竞争对手的情况，顾客的想法等。18个大区经理必须每周在基层待3-4天，并且带回来最少一个点子来证明他们一周的成果，这种制度的设计就是逼迫每个高层管理人员必须认真倾听基层的声音，否则周六早上的会议你就没有好点子向老板汇报了。还有一项针对采购人员的很有意思的项目，叫“自己做菜自己尝”。每个季度，每个采购人员都得去一家不同的分店，在他们为之采购商品的部门担任几天的部门经理，让每个采购人员都感受一下他们采购的商品顾客是否喜欢，销量如何，基层员工是怎么评判的。大手认为这些做法很大程度上确保了总部提供的公共服务是各个分店实际所需要的，而不是高层管理人员认为各个分店需要的。这一点非常重要，因为我们总是倾向于根据自己的经验主观判断，越是高层越容易自以为是，沃尔玛告诉我们，越是高层越是要听取最基层的声音，这样才能不失去同顾客的联系。
下放责权。山姆认为：一家公司发展得越大，将责任和职权下放到一线，特别是下放到那些清点货架、同顾客打交道的部门经理手中，就变得越重要。下放责权的同时，必须同时让拥有责权的经理和员工们掌握他们所必须知晓的信息，只有这样他们才能做出正确的决策，这是第二点中已经提到的。沃尔玛一开始就给予了分店经理、部门经理成为一个正真经销商的机会，他们知道作为一个老板需要知道的所有信息，包括进货价、运输成本、利润率等；他们拥有其他零售公司所没有的采购权和促销权；同时让他们知道分店业绩的排名，并激励他们力争上游，因为这是他们的责任。沃尔玛一直尝试在自主管理和中央控制之间找到平衡点，与组织自我管理的理解来看，其实质就是思考什么应该是公共服务，什么应该让组织及成员自我管理？不断的探索两者的合理边界以更好的下放责权。只有下方责权，自我管理才拥有了成长的土壤。
集思广益。想集思广益的公司很多，但是效果好的可能并不多，关键是如何让员工相信，高层真的希望集思广益，而不是做做样子。你们公司有没有搞金点子的活动，搞这个活动的目的是什么？真的是高层想要金点子？沃尔玛的做法是和下放责权同步，其真正的作用是点燃广大员工的自我管理激情，“没有山姆，我们能行”这句口号告诉了我们这点。
保持精简，反对官僚。沃尔玛一直努力建设成一家简单、高效、由基层把握方向的公司，所以它才愿意倾听基层的声音。要做到这点，它就必须防止自己成为一家中央集权的连锁店，如果每件事情都由高层决定，再向下传达到分店，这样的话，机构就会开始变得臃肿，总部会需要越来越多的人员编制，而他们并不为单个分店负责，这样将不可避免的产生官僚思想，不切实际。保持精简，反对官僚实质上就是限制过多的控制，特别是总部对分店的过多管理和控制，因为高层领导总是期望掌控局面，这样他就会在身边摆上一大堆人马来强调自己的重要性，这么做的结果一定会破坏分店的自我管理空间和意识，分店就不会有发挥创造力的空间，也就不会有个性经营者的一席之地，更谈不上催生企业家或是创业者。沃尔玛控制管理采用了一个最简单的办法，就是管理成本必须低于营销额的2%，从一开始的5家店到最后几千家店都是如此，员工必须为顾客服务，或者为服务顾客的员工提供支持，否则他就没有存在的价值。
大手把十条法则理解为山姆对管理者的要求，特别是高层管理者，因为一个公司的成功，一定和高层管理者的思想和行动有特别密切的关系，在这里我们不做过多的论述，如果读者哪天成了公司的高管，记得来回顾一下这十个法则，看看你做到了几点？
山姆在他的自传中并没有提到过自我管理的理念，但是很多做法都很好的体现了组织自我管理的精髓，每个分店都赋予尽可能大的自我管理权限，总部提供分店需要的公共服务。从沃尔玛的故事中，大手认为一个组织，如果从一开始就把注意力放在如何让组织自我管理上，就更有利于组织的各个组成部分，业务单元具备更强的自我管理能力，同时为了确保这种能力的发挥，就会诞生与这种能力相匹配的公共服务能力。这样的组织在发展的过程中，更容易壮大，因为他们在壮大过程中所需要的成本更低，难度也更小，壮大的就会更快。
感谢关注让组织自我管理公众号
网友评论