是什么让IT部门惨遭失败？答案往往是采用人们所描述的一些“行业最佳实践”。这些人本该了解的更多，结果却并没有，也许是因为他们从没真正从事过IT行业。
无论是建立内部客户，还是建立计费系统，亦或是坚持投资回报率，这些为了IT成功设计的建议乍看之下貌似合理，但实际操作起来却注定导致IT失败。
01 告诉所有人他们是你的客户
想遭遇失败吗？很简单，只要确保IT部门的每个人告诉部门外的所有人“你是我的客户。我的工作将超出你的预期”（或者说的更槽点，“让你高兴”）。
IT部门外的员工不是IT部门的客户，而是他们的工作伙伴，是与之并肩合作为公司带来收益的人。
内部员工客户化的想法会让IT人员处于屈从的地位，因为他们必须设法让自己的同事们高兴。这样做对企业来说没有任何意义，更别说鼓励公司真正的客户购买更多的产品和服务。
02 建立SLA，并将其视为合同
想要给IT部门带来损失吗？只要达成正式的服务水平协议就够了！坚持让你的“内部客户”签署它们并将其视为合同。
如果你想彻底搞垮IT部门，那就在每次有“内部客户”（这个词又出现了）提出IT部门没有做该做的事情的时候与其争辩，证明你所做的完全符合服务水平协议。
然而，如果你想成功，那么请记住，关系的建立基于信任。只有当你把同事当作真正的人来对待时才能获得他们的信任。如果他们喜欢你，他们将与你共同解决问题。签署合同的目的不是为了建立关系， 而是为了在双方彼此缺乏信任的情况下，一旦事情出错时能够明确问题的原因。
03 不要试图愚弄用户
你肯定知道一些这样的故事。经典的语录有“荧光屏上的涂改液”，“让我直说吧——你这断电了而你却无法理解为什么你的个人电脑无法启动”，以及“我告诉他试着把打印机上的插头倒转过来...那是一个三线插头（一阵窃笑）！”
当你在别的IT人员讲述这些故事的时候大笑，尤其是当这些故事中加入了真实姓名时，你其实就在损坏你所在的IT部门了。如果你想确保IT部门的失败，那就亲自讲述这些故事吧，这种做法能让所有人认为你和IT部门的所有人都不尊重他人。
04 建立计费系统
阻碍信息技术的使用有个绝妙的方法，那就是建立计费系统。不是任何收费都算在内——只有那些经过电脑仔细计算的才包括。这些收费生成大量发票，详细记载了每个成本中心产生的每一项开支，包括CPU周期，SAN和NAS储存（当然了，是分开计费的），开发时间，以及服务台电话。这些全都以10分钟的增量计费。
这导致的唯一结果就是各个部门为了账单上的每项开支到底属于哪个部门而争论不休。
05 坚持投资回报率
想要确保重要的项目得不到资金支持？那就坚持认为IT治理过程要求一个清晰可见的投资回报。这样做定能保证IT被淘汰。那些能够帮助业务部门以更快速度带来更多业绩的技术将得不到资助，而那些旨在增加客户满意度的项目则会由于IT无法证明其能减少的成本和能增加的销量而得不到执行。
06 根据业务成效明确项目
想要业务或IT出问题的秘方吗？那就按照软件分发来明确项目吧。这样一来，一旦软件满足要求并达到规格时，IT的工作就算完成了。
这样的话，当企业管理部门抱怨软件没能达到他们的预期时，你就能完美地提出异议，声称该软件达到了之前要求的所有规格，因此它现在能做的就是你们所期望的，难道不是吗？如果这样说没用，且该项目的确无法满足对方的要求，那么你还可以争辩说是对方当初提出的要求不合理。那么，这到底是谁的错呢？当然是签署这些项目的企业经理们了。
或者你能试试正确的做法：首先确定你的项目，然后根据业务成效（即“提高销售效率”），而不是软件（即“执行Salesforce.com”）来明确每个项目。
07 指定项目赞助者
在项目管理圈子内一件众所周知的事情就是，每个项目必须有一个赞助者，否则项目就很难成功。然而，如果你想确保你的项目终将失败的话，那就指定一个赞助者吧。
比起那些仅仅是名义上的赞助者，真正的赞助者会从心底里希望他们的项目能够成功。为了保证这些项目能成功，他们愿意承担任何风险。只要是为了项目的业务收益，他们会不惜自己的声誉和名誉。仔细想想那些被指定的赞助者谁能做到这些？连我自己都无法做到。
08 盲目搭建云计算战略
建立一个云计算战略是确保IT失败的绝佳方法。这个结论可想而知。你知道你必须在云中，因此，云战略的目的就是让这成为现实。
无论你做什么，其目的都不能超出这个。不要认为云战略能创建一个根据服务定义的，受管理的技术架构。毕竟这样做可能导致你相信这些服务就是你所需要的，并且认为云能够提供这些服务。
始终记住这个经典规则：功能决定形式。服务是功能，而云则是你需要的某些服务所采取的形式。如果你不想要IT成功的话，你可以不这么想。反之，如果你想成功的话，就必须这么认为。
09 同时采取敏捷方法和外包
敏捷方法的好处多多。成功的前提之一是非正式用户的高度参与，这样就能频繁地进行细微的实时修正，开发者能每天观察进展，并且每天都能进行用户接受度测试。
外包有一个好处，那就是更低的劳动成本。但它无法实现敏捷方法所依靠的非正式用户的高度参与。而敏捷方法面临的挑战则是能够跨越12个不同时区，克服语言障碍和文化差异，并实现仅有网络会议才能解决的用户互动。
实现这些不是没有可能，但对那些意志薄弱的人来说是绝对不可能的。当然了，对于那些在使用敏捷方法上还是新手的公司而言也是不可能的。
想要使用敏捷方法呢？还是想要外包呢？你仅能二选一。
10 轻易中断工作
保证IT失败的下一步就是让每个员工执行多任务。毕竟这种能力是人人称赞的，不是吗？但是，执行多任务意味着努力完成更多的任务，这样会增加员工的个人压力，最终导致生产率和质量的降低。
当你想让一个员工停止手上的任务去做另一件任务的时候，请记住：人们无法执行多任务。他们只能在各项任务中徘徊。 每次他们这样做的时候其实都在浪费时间切换精神上的齿轮，一项任务越是要求注意力集中，员工在转换任务时就浪费了越多的时间。
如果想要IT成功的话，就让员工先完成手头上的任务再执行下一个任务。
11 同时处理大量的项目
IT部门永远缺少员工处理所有想做的事情。那么，尽可能地多做事情，启动大量的项目，让员工在各个项目间转换这种做法似乎很有道理。
如果这正是你的做法的话，那么结果只是让所有的项目都花费更多的时间和成本，且质量不达标。
如果你想IT部门获得好的声誉，就请遵守这个规则：分配足够的人员去执行每个启动的项目。足够的人员意味着每个项目不需要等待员工去执行。
比起同时处理大量项目，这种做法能让每个项目都能提前完成。
12 无论是什么要求，都不要单纯地拒绝或接受
能确保IT失败的最后一招，也是最好一招，就是无论是什么要求都直接拒绝或接受。直接拒绝会破坏双方的关系，而直接接受意味着许下不可能实现的诺言，因为你和其他所有人都已经把时间安排的满满当当了。
如果你想成功的话，正确的回答应该是，“我们能做这个，但是有条件”。请求管理有个不可侵犯的规则，那就是，天下没有免费的要求。无论这个要求是改变项目规模，还是改进软件，亦或是提供笔记本电脑给一个本不该获得的人，等等。
不要只是简单地拒绝或接受，而要解释为了满足这些要求所需要的条件。这样的做法会好的多，因为它带来的将是双方的对话而不是争论。
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