你的公司有一个顶级销售，是你从第一天起就手把手带出来的。如今，他贡献了超过 20% 的公司业绩。
突然，他和你提离职，不是要去竞争对手那里，只是想换个工作，换种可能。
你很痛苦，这又不能怪人家。
更痛苦的是，随之离开的，是他给公司贡献超过 20% 业绩的业务能力。
他的离去，几乎要把公司的命脉都带走了，怎么办？
这种情况，发生的尤其多，特别是在裁员、跳槽、离职频发的今天。
这就给组织提出了一个巨大的挑战——如何把个人的能力变成组织的能力？
今天，我将这篇文章再次分享给你，希望能对你有所启发。
本文首发于2019年。
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未来是不确定的，需要有各种各样的能力为组织保驾护航。
如果这些能力全部集中在一个人身上，组织就会很危险。
解决这个问题，有一个非常好的方法，流程化。
什么是流程化？
简单地说，就是去拆解“这件事为什么能做成”。
一个销售冠军，是怎样从 0 开始拿下一个大单的？
如果能从开拓市场、客户洽谈、交易谈判、说话技巧、维护关系等方面，梳理提炼出关键的节点和流程，把这些步骤固化下来，
那么“销售”这件事，就可能不再依靠天赋和感觉，变成连普通人都可以操作的“流程”。
这就是为什么机场经常会卖《销售圣经》、公司内部也流传着独门秘笈手册。
只有把“销售”这件事变成流程，才能让大部分普通销售能够按照节点操作，取得不太差的成绩，
就算在哪个环节出了问题，也可以针对性指导。
但是，一个销售最重要的，除了能力，还有“资源”。
资源，也能变成“流程”吗？
有的销售会人为制造信息不对称——不让老板见客户，不让老板知道和客户谈了什么。
他们打心眼里觉得，这些客户、资源、能力，是我自己的，不是公司的。
老板嘛，只要知道做了多少业绩，支付奖金就可以了。
客户资源是我的，凭什么给你啊？
这让许多老板脑袋直疼。
所以，有的公司就引进一些类似于客户关系管理的系统，
要求每个销售将商务决策人，技术决策人的联系方式……甚至就连会议纪要，都通通上传到系统中。
这都是公司试图把“客户资源”，也做到流程化管理。
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这是公司和人才之间，永不停息的博弈。
一旦流程化，个人能力就有机会慢慢变成组织的能力。
这么说也许有些残酷：
一个职位的重要性和含金量，某种程度上就是看流程化程度的高低。
越是没办法流程化的职位，对人才的依赖性越高，职位和能力就越重要。
换句话说，就是越无法流程化的职位越值钱。
公司当然希望对人才的依赖是降低的，这样我才能活的足够久；
人才当然希望你能更依赖我，这样我才有要价的权力。
— 2 —
所以作为老板，要想办法流程化。
作为员工，要想办法提升自己的能力，成为在公司里有“特权”的人。
这里的特权，可不是撒泼打滚，也不是贪污行贿得来的特权，
而是凭借自己的能力赢得公司权衡之外的空间。
公司之所以要流程化，是因为要建立大家基本的工作路径，提升工作的整体水平。
可是流程化常常不被人喜欢。
不是因为像前面的提到的那个销售一样，要交出自己的客户资源，感觉被侵犯了利益，而是流程化限制了自由发挥的空间。
那些最有才华和能力的员工常常会问：
为什么这个工作一定要分成这三步呢？
我有自己的方法，不行吗？
优秀的员工，在特殊的场景下，总能有特殊的路径和方法，有随机应变的判断力。
这就是为什么优秀的人往往脑回路新奇，有才华的人往往比较偏执。
因为他们的成功方法论，本身就是特立独行的。
所以有些公司，会给这样的员工更多灵活的空间，允许他们自由发挥。
自由发挥，不是因为他们横，而是因为他们强。
这样的员工有个榜样，有迹可循，最典型的例子就是马云。
马云说自己不喜欢开会，开会要传递思想，要说服大家，太耗费时间了。就按他说的办，说了，就执行。
马云有一个得力干将——彭蕾，阿里高管，十八罗汉之一，前蚂蚁金服董事长。
她曾说过一句话：
无论马云的决定是什么，我的任务都只有一个，
帮助这个决定，成为最正确的决定。
言下之意就是：马云在公司是绝对的领导者，他做的决定，可能是正确的，也可能是错误的。
而彭蕾的工作，就是不管错的对的，都必须做成对的。
马云这一派，属火。
激情，睿智，有长远的战略眼光。
如果把这种人流程化，反而限制了他的能力。
所以流程化导致的弊端，就是会损失掉一些极度聪明的人。
因此，为了留住最聪明的头脑和最有梦想的人，公司往往会选择“妥协”，给这些人一些“特权”。
用流程化保证大部分人不会犯错，同时给予创新的机会，
用自由和试错给那一小部分人灵活的空间。
— 3 —
把个人能力变成组织能力，除了流程化，还有结构化。
什么叫结构化？
我会泡咖啡，你会装修房子，他很擅长花艺，但这三者看起来八竿子打不着，似乎毫无联系。
但如果把这三项技能结构化叠加在一起，我们三人说不定就能一起开一个咖啡馆了。
懂得把拥有不同能力的人结合起来，变成只有他们在一起，才会有的组织能力。
一个人可以搬一块砖，两个人搬两块砖，一百个人搬一百块砖……这不叫组织能力。
一个人画图纸，一个人搬砖，一个人砌墙，这才是组织能力。
这就像我们很熟悉的变形金刚，每个人都很厉害，但是合在一起，大家威力更大。
那么，如何帮自己的组织成功变身？
— 4 —
根据公司所处阶段和环境的不同，我们通常会看到这 4 种典型的组织模式。
分别是羽毛球双打模式、足球队模式、交响乐队模式、军队模式。
第一种模式，我们称之为“羽毛球双打模式”。
你一定看过羽毛球双打比赛，两人并没有特别明确的前后场区分，他们关注的是结果，是获得胜利。
两人通过大量训练，彼此信任，不断练习，找到配合感。
这相当于创业公司的合伙人，有很强的互补性。
两个人合伙创业，一个负责技术，一个负责市场；
三个人合伙创业，一个负责技术，一个负责内容，一个负责运营。
这种“双打模式”，是大多数创业公司一开始的选择。
有时候刚踏上球场，甚至连球都不知道在哪里，创业的路径还不清晰，那也没办法，先干吧。
第二种模式，叫做“足球队模式”。
足球比赛，可比羽毛球比赛要复杂，毕竟有11个人呢。
如果只是说一句，赢了比赛，就有奖金，那所有人都冲着球去，估计就要乱套了。
所以这个时候，要职能分权。
于是有了不同位置，前锋、中场、后卫、门将……各司其职。
然后依靠战略，把每个人的能力，融合为团队的能力。
在足球比赛中，就是阵型，选 4-4-2，还是 4-3-3，还是 4-2-3-1？
这要根据自身和对手的特点来决定。
所以创业发展到了一定时期，就会发展成为足球队的模式。
这个时候要频繁打仗，要不断调整自己的打法，赢得每场比赛。
第三种模式，叫做“交响乐队模式”。
交响乐队，那又比足球队更复杂了。足球队上场的才11人，交响乐队，多的时候可能上百人。
所以交响乐队有更明确的分工，五大部门有弦乐组、木管组、铜管组、打击乐组和色彩乐器组。
这还能再分，木管组下面，又有短笛、长笛、单簧管、双簧管……
总之，一支交响乐队，是吹拉弹唱，丰富多彩。
这是更加典型的“职能分权制”。
足球队在场上还能自由发挥，那交响乐队必须按部就班。
否则演奏错了一个音，指挥的手立马就会指着你，告诉你，你错了。
如果说乐手们面前的谱子是公司的制度和规范，
那么中间最有激情的指挥，就是公司的愿景和价值观。
成熟的大公司，就更像交响乐队，注重流程，有明确的制度，也有明确的价值观。
虽然有很多人，但是却很一致。
他们手上有谱子，知道怎样演奏出华美的乐章，带给观众的是层次丰富的享受。
第四种模式，叫做“军队模式”。
军师旅团营连排班，这是更严格的职能分权。
奖惩，行为极度一致，军人作风，就是听从指挥，快速反应。
军队式的管理方法，在企业中除了有军旅背景的企业家喜欢使用，像任正非，王健林等，还应用在一些有高密度人群的行业。
比如说，快递行业。
快递业务，是很难管理的，和高管可以讲通的很多道理，和快递小哥可能讲不通。
一方面是因为快递小哥人太多。
另一方面是知识体系和话语结构都不一样，不能完全理解其价值观和内在逻辑。
所以军队模式的管理方法，更多是讲金钱激励，讲江湖义气。
刘强东每年都要慰问快递小哥，去看员工宿舍，陪他们吃饭，侃大山，喝大酒。
军队的酒文化，一向刚烈勇猛，只有这种豪气冲天，才能弥补高强度工作的辛苦。
顺丰的快递小哥有一次被人打了，王卫发微博指责对方，要讨回公道，这种真心为员工出头的行为，是真义气。
在军队，要上场打仗时，是要把命交给对方，生死相依。
如果一个企业的员工能有这样的紧密联系，那么组织能力肯定非常牢固。
这也是军队模式给我们的启发。
最后的话
其实在今天这个时代，人员流动频繁已经是一个不争的事实，组织能力的构建也成为更加严峻的挑战。
之前站在山脚，茫茫一片根本看不到爬向山顶的路，于是带了把砍刀，一路披荆斩棘。
这里走一走，那里看一看，碰见了很多死路，最后好不容易才找到一条路通向山顶。
流程化，就是要复制这条路，从成功走向成功。
而结构化，是拼拼图，是搭积木，构建不同的组织形态，获得需要的组织能力。
作为个人，要提升自己，才能获得“特权”，不被流程化束缚。
作为公司，要构建能力，才能活得更久，将命运把握在自己手里。
这件事情，千万别等员工离职了之后才懂。
不过，为什么要等员工离职呢？
对员工好，别让他们走，这件事情更应该早点懂……
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