《3G资本》讲述的是三位巴西人史诗般的并购，拿下一系列世界知名品牌，成为真正意义上的企业帝国。三位创始人的目标是打造一套能成为所有企业标杆的经营模式。这种意图使得他们永远以创业的初心来看待一切成绩。无论在吞下百威、亨氏、卡夫等世界知名企业时，还是在自己名下有数千亿美元资产时，都是如此，创业对他来说，就是生活的全部，就是一场永无止境的“马拉松”。
下面分享一些从《3G资本》书中提炼出来的有价值的观点：
一、永远投资于人，此为重中之中
1、价值创造的核心是文化和人
2、3G资本选人坚持PSD原则（poor，Smart、Desire），即出身平凡、聪明，且渴望成功的年轻人
3、采用“20-70-10”法则进行奖罚。20%表现最好的人应该得到奖励，70%表现平平的人得以留下，10%表现欠佳的人被扫地出门。
4、每年裁掉10%的人，他们的理由是：任何公司里都会有一种人就像是枯枝一样，需要定期修剪。
5、增长是保持人才的最好方式。
二、用远大梦想来保持原动力
1、任何伟大的事情，都是一个从小到大的生长、演变过程。书籍的英文名就叫《Dream Big》，拜读完后，令人不禁感慨，这群人真的是“Think big，think long，think deep”（想得大，想得远，想的深），所以他们能以非常有限的资源，做出一番伟大的事业。
2、Think big，他们从卑微的起点，充满梦想，大手笔收购了如此多的世界级企业；Think long，他们始终秉持着“十年磨一剑”的心态去投资，在啤酒行业总精耕细作二三十年，终于在全世界独占鳌头；更核心的是Think deep，这是以think big和think long为基础，能透过现象看本质，思考透彻，才能不仅限于财务投资，而是通过获得控股权对企业进行改造和经营。
三、设立精英治理的企业文化和一致认同的激励机制
3G资本创始人建立了一种标准如一的企业文化，让员工有机会共同分享因实现伟大梦想而获得的回报。这种企业文化重视表现，而非头衔；重视成果，而非年龄；重视贡献，而非职位；重视才能而非文凭。通过梦想、人才和文化这三种“食材”组合起来，他们写出了一本可以让企业成功永驻的精妙“食谱”。
这种企业文化最青睐非凡业绩。如果你能创造重大的贡献并展现成果，你就可以平步青云。三位创始人相信，“人上人”永远渴望精英体制，而平庸者才会对其生畏。
四、企业文化可以跨越产业、跨越国度
对雷曼、马塞尔和贝托三个创始人而言，企业文化并非企业的重要补充。企业文化本身就是战略。他们在不断进军产业、跨越国界拓展业务、向更大目标稳步迈进的过程中，始终坚守他们的核心价值理念与独特的企业文化。这本身就是一个活生生的绝佳案例。
五、专注于创造伟大的实业，而不是专注于“理财”
三位创始人正好赶上了巴西经济动荡的年代，当别人把时间都花在理财时，他们却把时间花在了公司的构建上。从长远来看，能把公司打理好才是创造财富的最佳方式。理财本身不会创造伟大而持久的东西，而创造过伟大的事业可以让你获得扎实的成果。当三位创始人决定购买博浪啤酒公司时，外界普遍仅将其看为一次短期的财务投资，而收购20年后，已经再无人持有这个观点。显然，收购博浪是三位创始人建设伟大公司的战略性步骤。他们总是站在某个观念的反面逆向思考，而这一起切都是为了基业长青。
六、简约有其内在的智慧与魔力
从每一个维度上看，三位创始人都是简约的典范。他们穿着随意，在人群中毫不出众；其办公室也很一般。他们从不用钱来彰显自己，相反，他们总是努力让自己的生活更简单，以便把精力专注于公司的经营上。我从中学到，真正富有的标志是有一张整洁的时间表。这能让他们保持为重要的事情留出足够的时间。他们企业的经营策略只有简单的一句话：找到优秀的人，赋予他们远大的理想，维持经精英治理的企业文化。仅此而已，不需要增加一句话。真正的大智慧是让复杂的事情变得简单，并把这种简单坚持下去。
七、狂热不是问题
他们被问道，“你们在招贤纳士时最看重的是哪类人？他们最重要的特质又是什么？”他们回答道：“找那些像疯子一样狂热的人。”我们生活在一个人人都在寻求捷径并期望获得非凡成就的年代。可是世界上并没有这种捷径存在。唯一的途径则是专注、长期及持续地努力。这种为事业痴迷的人通常都不是最受欢迎的，因为他们经常吓到别人，然而把一群疯子聚在一起之后，那种为事业痴迷的倍增效应则无人能挡。
八、一个强大、自律的董事会是公司强大的战略性资产
当巴西人和比利时人共同掌管世界上最大的啤酒公司时，这两种不同的文化将如何共存是所有人最担心的事。然而，事实上它们成功地融为了一体。此中的秘诀就在于所有人都有着同一个目标：尽己所能去创造一家伟大的、永葆活力的公司。他们都认同“梦想，人才，文化”的企业文化，并作为一个团结的整体将公司的巨轮驶出2008—2009年的那场金融危机。
在美国，大部分公司的董事会都非常温和，公司的权力主要集中于CEO之手。只有当需要替换一个失败的CEO时，董事会才会发挥重大作用。然而，百威英博的董事会则是公司主要的权力中心。它证明，在设定“巨大的、让人不可思议的、颇需勇气的目标”及制定战略、维持企业文化、抓住机遇、带领企业走出困境方面，董事会充当着中心角色。
没有这样一个强势、团结的董事会，百威英博就不会渡过2008—2009年的金融危机。百威英博的董事会一直关注自身的企业文化、纪律和活力，同时也花同样多的精力来构建、保持公司的企业文化。最为重要的是，他们会为股东的长远利益来决策和配置资产，通常以数十年为考量的周期，而不是寥寥数月的短期利益。
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