“经营”与“管理”好似一对孪生姊妹，总是形影不离，如影随形。尽管当它们同时出现时，多半是“经营”在前，“管理”在后，而在现实中，我们却发现，许许多多的企业重视的是管理，而不是经营——很多企业从上到下忙着引进各种管理工具、制定各种管理方案，总以为只要将管理做好了，就能产生良好的效益，好在“管理”似乎永远都有进步的空间，所以这一“管理做好了，效益就会好”的命题永远没被证伪……
德鲁克大师在其著作中描述过，企业的领导者是没有很固定的共同点的，大师总结：企业领导者（一般指企业一把手）中有个高的、有体胖的、有瘦子、有矮子，有擅言者，也有木讷者，有思维敏捷型，也有反应迟钝者，有魅力四射者，也有毫无起眼者，等等等等，不一而足。但是，今天下午，我和同事总结我们过去所接触到的中国民企的老板们，还是从他们身上看到了一个普遍的共同点——擅长经营，而且他们多半是直觉型经营者。
在我们的印象中，除了科技、互联网等新兴领域外，过去30年将传统企业做起来的民企老板们大多数历文化都不高，他们基本上不懂复杂的财务报表及各种比率，而他们往往凭着敏锐的直觉和超人的胆识做出了一个又一个正确的决策。这些关键决策无一例外都是经营决策，专业一的说法是决定公司的战略和定位。
实际上，几乎所有先进的管理理念，国内的很多企业都在不断的尝试、引进，也就是说，关于管理，我们的企业不是管理不足，而是管理过度，过度的迷信各种工具和方法了，而忽略了经营工作。比如说海尔，尽管我们在各大商业杂志、媒体以及各种商业大会上经常看到海尔的影子，听到张瑞敏的声音，时而又是内部模拟市场化、里面又是网状组织结构以及创客等，哪一个都是赚足了眼球、神气十足，可是呢？！虽不至于说经营得一塌糊涂，但是，千万不要拿他与格力、华为等横向比较，呵呵！
类似地，过去如日本的索尼、松下哪一个不是世界级的企业，而日本的精细化管理也是出了名的，但是今日之索尼、松下与苹果、三星相比，又是怎样一番景气呢——“说多了都是泪啊！”有人认为是“绩效考核”导致了索尼的衰败，在我看来这都只是极小的原因，真正的原因是方向搞错了，过去以索尼为代表的一批日本电子企业笃信“蓝光”技术才是未来的潮流，于是倾全力研究“蓝光”技术，结果，用小沈阳的话说是“跑偏了”。
时至今日，行业结构不断变化，跨界竞争也变得越来越容易，公司如何取得持续性的竞争优势？仅仅是.获得比竞争对手高的产品溢价，或者运营成本低于竞争对手，甚至做到两者兼备已经远远不够，因为这种单凭运营效益而获得的竞争优势，竞争对手也会采用同样的最佳实践并迎头赶上。
要超越运营效益的藩篱，公司必须有独特的战略定位，也就是要重视经营能力，如果说运营效能要求企业做正确的事，战略定位则要求企业做与众不同的事。公司必须决定，如何为选定的客户群提供独特的价值。
值得一提的是，很多企业常常将战略搞得非常复杂，不仅呈现出来的结果复杂难懂，而且这一过程也异常复杂，据我们的观察，真正优秀的战略往往简单，而且战略的制定过程实际上就是老板和几个高管的事。
此外，战略需要取舍，不仅决定要做什么，更要决定不做什么。
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