2020年的开年，一场疫情打破了所有企业的原定市场计划。
随着疫情的发展，不断传出延迟开学、开工的通知，让中小企业不免疑虑重重：
• 中小企业如何应对疫情笼罩下的特殊组织生态，稳定军心，打造健康环境，尽快恢复生产?
• 如何将受到重创的线下业务如何转型线上？
所谓危机，危中有机。股书通过分享一系列疫情期间创业实战经验，帮助创业者提前定策略、降损失，期待在一切好起来之前，为创业者寻得前行的力量。
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巨头成功渡过非典，有哪些自救秘籍值得中小企业借鉴；
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面对疫情危机，企业如何提高组织“免疫力”；
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线下业务如何破局，怎样转战线上，确保营收；
那些寒冬里发芽的企业
非典时期跟当前疫情有很多相似之处，冲击了许多需要人与人密切接触的服务业，比如餐饮、零售、旅游、交通等。但多年后回看2003年全局，当时的人们也一度高估了它对经济的影响——2003年四个季度的GDP增速分别为 11.1%、9.1%、10%和10%，处于疫情高峰的第二季度比前后两个季度平均增速仅仅低1.5%，影响是有的，但十分有限，甚至有一批企业在“非典”期间快速成长起来，比如，京东、携程、阿里、新东方、顺丰、海底捞、呷哺等，非典对这些企业，是磨难的洗礼，也成为了他们腾飞的机遇，每一个案例都有我们值得学习的地方。
案例一
新东方——保住品牌，就是保住未来
非典时期，面对疫情的新东方，面临着巨大财务危机，一度濒临倒闭。在加拿大自我隔离时期，俞敏洪和各新东方学校及公司的领导一一通了电话，讨论了5月份之后可能出现的情况和应对策略。
大家一致认为，只要保住“新东方”三个字，就保住了新东方的未来。这是一个组织决策，所以后面无论学生的退课规模有多大，旗下所有学校都必须得保证随时随地的退完学生的学费，以及保证教师工资的发放。
后来，我们可以看到，新东方在学生群 体里有了很好的口碑和知名度，疫情过后一切就又回来了。时隔17年，新东方至今为止依旧是教育培训行业的巨头公司。
新东方这个案例给大家启发是品牌非常重要，保住品牌就有可能保住未来。
案例二
京东——试水电商转战线上 保证产品质量
彼时还叫京东多媒体的京东，当时和非典期间其它所有依赖线下客流量的零售业一样，都受到了重创。当时中关村所有的电脑都在降价，平均的降价幅度能达到30%~40%，京东每个月的亏损额度也达到了数百万，如果说不做转型，可能马上就亏损倒闭了。
这种情况下，京东开始自谋出路。
做法也非常的简单：在BBS论坛上发起团购活动，给出产品参数，价格，留QQ联系等，这种线上的做法当时其实不光是京东，很多同类公司都在做，那么为什么京东在这个上面能脱颖而出成就了京东商城，其它人没有呢？
在当时CDBest论坛上有一个版主用一句话来总结了这个答案，他讲，在都急需现金大幅亏损的情况下，京东是他认识的唯一一家不卖假货的公司。
所以在这个给大家的启发是什么呢？
业务受重创时，尤其是急需现金流的时候，不要因为压力而牺牲产品质量和服务质量。仅仅靠降低产品质量或者是服务质量来赚钱的话，所做的举措反而会使企业寿命更短。
案例三
阿里巴巴——组织有力 不可思议的凝聚力和自发性
阿里巴巴非典时期，发展迅速。阿里巴巴当时决定所有员工远程办公，但阿里坚持一点，服务不要有任何一天的中断。这种坚持使得阿里员工和外界都感受不到死亡时刻即将到来，而客户认为他们在疫情严重的情况下服务做的最好的，回应特别及时，因此觉得这家公司可以信赖，很靠谱，于是越来越多的人就聚集了过来。这一切归功于阿里在内部组织上做的事情。
因此，阿里的秘诀组织。这次战役，阿里胜在组织有力，积极应对，并用技术赋能，这三个方面做的是非常好。
这三个特点也成为阿里与其他企业不太一样的地方。网上有文章复盘非典时候阿里做对了什么，有人认为最关键的就是公司的文化价值观。在疫情出现的时候有两件事情就很关键：一个是团结，一个是自发。
所以，阿里在那个时候能够超越很多其它同类的公司，主要就是靠的就是“员工不可思议的团结，不可思议的自发”。
另外，阿里的案例还启示我们，在远程办公的时候有两个事情不能做：
01
不能强硬指挥；
02
不能过度监督，频繁监督员工是否在电脑前，离开了多长时间。
那么替代举措是什么呢？
一个是不断地宣传客户第一的文化价值观；
二是管理层不断给大家鼓劲和加油，使得组织越来越团结，越来越自发。
案例四
顺丰——复盘业务突破口 超越客户预期
顺丰是借航空运价大跌之际把相当一部分流物改为了航空运输。在非典期间，很多航空公司没有生意，只能调低运价，顺丰在航空运价大跌之际，包了扬子江快运（现金鹏航空）的5架飞机，专门用于运输快递。
顺丰也是第一个将民营快递业带上天空的公司，当时做这个决策也不容易，因为虽然飞机运价大跌，但实际上比陆地的运输价格还是要高很多。
这时候顺丰做了业务的准确判断，他觉得在服务的时效性的作用是大于价格的，所以他敢于做提价增速的事情。
判断业务关键点是一个要点，所以在复盘自己的业务突破口的时候，一定要想在当前这种情况下，自己业务能不能有一个突出的特点，而这个特点即使是成本提高，如果能做到超越客户期望，那么也可以成为你自己的一个杀手锏。
案例五
携程——全员减薪 保留人力规模
梁建章当时也是做了准确判断，他认为非典会在几个月内会停止，所以公司一定要保持原来的规模。
所以携程几乎保留了所有员工，当时大部分企业都在裁员。但携程最有魄力举措就是原封不动的保留了闲置率较高的1000多人的呼叫中心。但是对于所有管理人员，公司都被要求只上半天班，拿60%的工资。这种做法也得到了员工的支持，毕竟大家都能理解外部的困难和公司的压力。但是对于公司来讲，每个人都是这么去做，那么人工成本就能得到有效的控制和降低。
案例六
海底捞——开拓外送业务 迅速转危为机
非典影响最大的是餐饮业。
非典时期，海底捞各个店的营业额直线下降，但是海底捞当时做了一个创举——山不过来那我就过去，客户不愿意进店，我就给客人送上门。所以海底捞就发布了一条关于火锅外卖的消息。
此外，海底捞还做了很多创新，比如为了方便送货，他将传统的煤气罐也更换为轻便的电磁炉，第二天再把电磁炉取回来，所以当时这些创新被作为餐饮业在危机时的一个典范，甚至被焦点访谈进行了专题的宣传。当时你可以想焦点访谈是影响力很大很权威的节目，基本上在上面被宣传之后，一下子就触达了全国人民，那么受众，特别是餐饮的受众，就会大规模的激增。
案例七
呷哺呷哺——多元化业务发展
另外一个企业是叫呷哺呷哺。当时狠砸宣传强化了一人一锅的概念，每个人自己有个小火锅，降低了唾液的传播。
疫情之下，如何稳定军心，提高组织能动性？
以上的案例中每个公司都有其特殊性，那么有没有通用的经验呢？
总结起来分成三方面：
一
定好基本政策和风向标，做到力出一孔
很多企业都不缺少管理体系文件，不管基于什么管理思路或规范要求建立的什么管理体系，都不能脱离本企业的关键“核心点”:
新东方——保住品牌，保住未来，
阿里——保证客户服务不中断，
京东——转到线上且不卖假货，
海底捞——客户不过来我就送过去，
顺丰——快是一切；
上面案例中的每个企业都有自己的核心点，公司上下一心向一个大方向努力，尽公司所有能力去完成它。
二
调整组织和团队，确认关键节点有专项支撑
在整个流程中，不能允许有脆弱点的存在，确保可以预判的脆弱点有专属团队加强。
三
提高组织协作的灵敏度
只有足够迅速的反应能力才能对抗突发事件的发生，确保组织的应变能力超过外部变化，响应速度比外部还快，如此才有可能把业务去拉起来。
彼得·德鲁克曾说过：“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑去做事”。
面对今天的新冠疫情，希望企业管理者能以适应新环境的组织化能力应对眼前的一切，把以上三条用在你的组织管理上，你会发现大家都在按风向标指向进行生长，后续的沟通会愈加频繁有力，从而获得内部凝聚力的高度统一，甚至可借此完成了从优秀到卓越的内部跃迁。
线下行业如何自救，确保营收？
疫情之下，有人还在“隔离”，有人已经开辟了新路，思路决定出路！
线下创业者如何转型确保营收？
薪人薪事创始人常兴龙针对线下业务比较重的创业者，给出有效转战线上确保营收的两个关键点：
（1）剥离可线上的业务；（2）制定主线流程。
第一个要点
不是所有的业务都适合线上化，细看一下你自己的线下业务哪些部分适合转到线上，有哪些路径。
一种是促销型，是指原来的业务、模型都不变，转到线上是为了能够更快的下单，更好地提供服务。
举个例子，比如说这次疫情期间，像协作系统、远程会议系统，基本上在疫情期间都推出了优惠政策和专属升级，增强了远程、在线化的功能，又给出了更低更优惠的价格，线上化可以下单并完成服务，这个是叫促销型。
另一种就是新的IP型，类似原来京东多媒体是在线下销售的，后来又变成了京东商城，这显然是两个不同的IP，所有的服务的方法也不相同，所以新的IP型也是一种线上化的方法。
第二个要点
是要制定主线的流程。当你把可线上化的业务剥离出来，确定了自己服务定位之后，要做的事情就是把主线的流程给确定下来。
你的客户怎么去有效的获取？它集中在什么地方？
这个要判断清楚。客户在你做好定位之后，应该是扎堆的，而不是散着来的，如果发现客户仍很分散，那有可能是你的定位上出现了一些问题，所以一个事情能不能成，第一就要看在有限的时间里，有没有有效的方法去集中获取客户。
然后，在这个基础上，去总结有没有方案可以深挖出这些客户的价值，也就是说，当你卖给一个客户第一个商品的时候是非常困难的，但是你跟客户建立联系之后，再给他卖一些附加东西，比第一个卖的时候就要容易得多。所以在这个上面能不能深挖出自己的客户价值，要做相关的机制的考虑和体制的改变。
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