以销售总监身份加入这家创业公司还不到一年，踩了不少的坑。吃一堑长一智，反思是进步的基础，把这些坑记录下来，希望对自己和读者有所帮助。
1.重销售，轻管理
因为自己是销售出身，习惯于冲锋陷阱。当然对于创业公司而言，销售总监首先要是一个成功的销售人员，能够迅速地打开局面，找到标杆客户和成单。但是很显然，我在销售人员和销售总监这两个角色的精力分配上出了问题，或者是自身的角色定位上有问题。
我花了太多的时间跟进重要的项目，但没有在销售的管理上下功夫。具体表现在，我的管理大致就是周报告和每周一上午和销售团队进行的周例会，例会上每个人需要对自己上周的每天的工作内容，重要项目的进展及资源需求做汇报，从而达到沟通协调的目的，同时，一个个项目的沟通，对销售团队也是一个培训过程。
这个管理是很粗浅的。因为，我可以根据这个过程了解销售人员做了什么，但却不能知道他为什么这样做，面临什么样的困难等，更重要的是，我会被动地关注于具体的项目，从而忽略了更高层面的销售策略、市场策略、目标行业等指导性工作。打个比方，我应该是看到既田里的庄稼，也能看到锅里的粮食和碗里的食物，而销售只要看到碗里的食物就可以了。庄稼就好比宏观的市场机会，碗里的食物是具体项目。
战术上的勤奋不能掩盖战略上的懒惰。
解决的办法就是思想上认识到管理工作比项目同等重要，甚至更为重要；精力分配上更多的放在管理上和销售策略的制定了；最后抓落实。
2.重项目，轻培训
销售部是新组建的团队，人员素质，技术背景各异。以往的培训就是请售前工程师把公司和产品的PPT讲解一遍。但这是远远不够的，因为每个人对产品，技术的理解深度不同，表达出来的水平也参差不齐。
上周五，我们请安全服务团队的同事从技术基础环节做了培训，除了技术培训以外，销售培训我们也要搞起来，并且当一件持续性的工作去做。这样新的同事进来，通过销售培训的教材可以迅速的成长。
3.清楚每个人的工作状态吗？
我一直信奉的管理就是要少，发挥每个人的主观能动性。但事实上不尽如此。有的销售主动性很强，主动地发掘商机，跟进客户；也有的被动地等项目，或者他不知道如何去挖掘商机，寻找合作伙伴和客户。
如果销售总监没有明亮的眼睛，不对销售人员的工作状态了如指掌，那就不能有针对性的采取激励和管理措施。
改进的办法是每一两周的时间，与需要重点关注的销售人员沟通，了解情况，给出建议。
4.销售工具缺乏
公司介绍PPT，销售手册，经常被用户问到的问题列表，销售价格表，产品演示过程，产品讲解文稿等是常用的销售工作，但这些一直没有规范化。
5.销售策略不清晰
因为是创业公司，产品还在打磨，目标客户群、定价及服务策略还不完善。这些都在摸索中，也会导致销售管理的低效。随着2.0产品的发布，销售策略将会是最重要工作内容。
工作就是修行。愿自己在工作中保持敏锐和平和，不断提升，与公司和团队一同成长，一起创造历史。
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