记者、医生与科学家

定义问题如暗访调查，拆解问题如解剖麻雀，解决问题如科学实验。

每天，我们都要面临很多问题。

世上没有两片相同的树叶，表述一样的问题，因为发生环境、涉及的人不一样，其实都是个案。

解决问题的过程，是去探求事物的本质。这是一种创造活动，更多需要的是研究能力，而非学习能力。

解决问题的通用方法就是变身三个角色：记者、医生和科学家，三个角色依次对应解决问题的三个步骤所需要的不同能力。

一、记者-定义问题

记者提供的是事实，不是情绪。

记者定义清楚问题，需要做到三个“明确”。

1、明确问题的实质

我们工作中可能遇到过，一个任务辛苦了半天，结果却并不尽人意。这种时候，可能就要想想：忙着要解决的问题，到底是不是想让我解决的问题？

假设这样一个场景。

一天，老板跟你说：“最近退款率在增高，你去解决一下这个问题。”

如果背景不清楚，而你又没有去细问的话，很可能不太明白这个问题的实质是什么。

光凭猜测，就会有多种可能性：有可能是产品质量出了问题；也有可能是发货周期太长；也有可能是最近的意外事件造成的舆论影响。

这时候不妨直接跟对方确认清楚：“是因为产品品质下降，造成用户退款增多吗？所以是想让我跟进一下产品质量的问题？”

这时候对方告诉你说：“最近竞争对手大幅降价，把我们的老客户挖走了，我们得尽快采取相应措施把这批老客户留下。”

原来退款增多只是现象，原因是在竞争对手那儿。

到了这里，问题的实质找到了。

这时候，就到了下一步。

2、明确问题解决的目标

不管采取什么措施，最后总需要有预先设定的目标来衡量成果。

这个目标通常通过对比得来，可以是纵向地跟历史上的同期数据对比，也可以是横向地与同行对比。有了参照才能证明合理，没有人要求这个数字要变成零。

“行！价格战可能只是暂时的，我们尽快针对这个情况提出解决方案，争取在下个月把客户流失率控制在去年同期水平吧！”

老板点头说：“赶快去做！”

经过上面的对话，问题的实质明确了，目标也很清晰。

看起来，接下来就是怎么做的问题了。

别急，还有最后一步。

3、明确可以使用的资源

最后这一步，换句话来讲，就是回答：我们愿意用多大的成本来达到这个目标？

回答这个提问，是问题可以落地的现实保障。

通常情况是，问题提出者着眼的是结果，还来不及想到这一步。共同明确可使用的资源后，有助于共同建立“成本—支出”意识。

有时，因为成本太大，甚至问题本身便不再能被解决了，而选择去其他层面达到组织目标。

达成商业目标是一个系统工程，过程是综合性的，需要在多个维度同时发力。

单凭一个人的脑力是不行的，你需要能调取数据的权限；需要有预算；需要市场、推广、品牌部门一起协作等。

而没有前期的资源预估，这些执行动作的前提都不存在。

经过这三个步骤，一个相对宽泛的问题，收敛成为了一个具体的问题。

记者的调查工作结束，下面交给医生。

二、医生-解构问题

了解生活的方式，大体上不外乎“解剖麻雀”和“走马观花”两种。

现在你是医生，而病症就是你现在遇到的这个问题。

你可以使用下面的方法。

1、抽象层面的量化分析

数学公式能帮助我们绕过层层的表象，直达问题核心。

比如，我们要想办法提高广告收入，而广告收入的计算公式如下:

广告收入=展现量×点击率×每个点击的价格

要提高广告收入，要么提高展现量，要么是提高点击率，要么是提高每个点击的价格。

只有这几种方法，非常清晰明快。

比如对于运客量一般有供和需两个思考角度。从供给的角度来看，通过公式可以算出北京市地铁每天提供的运量；从需求的角度来讲，又可以算出北京市每天有多少人需要利用地铁出行。这两个方法都可以。这里可能从供给的角度来看更简单一点。

北京地铁每日的运客量 = 地铁数量 × 每条地铁装载的人数

以上每个元素我们再拆的更细一点，公式可以是

北京地铁每日的运客量 = 北京地铁线数 × 每条线同时运行的地铁数量 × 每辆地铁每天运行次数 × 每辆地铁车厢数 × 每节车箱核定人数 × 上座率

最后我们给上每个变量进行赋值，这样就可以算出任何一个城市的地铁客运量了。

假设让你用公式来表示一个煎饼摊或者理发店每日的营收，那公式应该是怎么样的呢？

2、内部视角的平面图

世间万事万物，没有一个是孤立存在的，他们都处在某一个系统之内。

认识一个系统，有一种思维工具非常有效，叫系统循环图。这个图就来自系统思考这门学科。

做法很简单，罗列出所有问题相关的元素，把他们之间的因果关系表示出来。

电视台的问题：员工持续流失怎么办？最后发现，引入新收入来源是最有效做法

箭头的起点表示原因，终点表示结果。S代表负相关，O代表正相关。没错，你也可以称之为因果关系图。

有了这样一幅图，可以帮助你建立起全局的视角，俯瞰事情的全貌，这对解决复杂问题尤其有效。

3、外部视角的剖面图

另外一个有用的图是 IPO模型。

大约所有运动着的事物，都可以用这个图来表示。这很符合能量守恒。

上图是某人在分析自己是否要去创业时画的。

输入-处理-输出，三个模块，简单明了。比如，电脑输入的是数据，应用程序负责处理过程，输出的也是数据；工作输入的是时间、精力，输出的是经验、薪资。

输入、输出的是什么，取决于问题所在的领域以及问题取向，并没有标准答案。

当然，你也可以不用上面的图，用最常见的思维导图，但是无论如何，一定要符合“完全穷尽，相互独立”的原则。

医生的工作结束，下面科学家上场。

三、科学家-提出解决方案

幻想是诗人的翅膀，假设是科学家的天梯。

1、用类比进行创造

类比的做法是：给问题对象树立一个相似对象或者是竞争对手，从多个角度多个维度进行比较，发现其相同及不同。

很多人喜欢看电影，觉得自己是个电影迷。但是就算他们看过三千部电影，你要让他说出电影和其他艺术表达形式的本质区别，他又说不出来。当你问他们什么是电影，一部电影好在哪儿的时候，他们也解释不清楚。

不妨做一个思考，电影当中有表演，但是戏剧中也有表演，电影当中有美术、音乐、文学。美术、音乐和文学已经各自是一种独立的艺术表现形式了，那么电影中到底有没有其他艺术表现形式中没有的因素呢？

这个因素可以帮助你回答电影是什么。

通过类比可以找不同，也可以求相似。

举个例子，詹姆斯·康希尔曼是美国著名的游泳教练，他培养出了非常多世界级的游泳冠军。这是因为他在研究运动员游泳速度提升规律的时候就找到了一个类比对象，是飞机飞上天所借助的一种上升力，这种力叫做伯努利升力。

可不可以把它应用在游泳运动员游泳速度的提升上呢？这个游泳教练意识到让飞机飞上天的力跟游泳的力，两者可能具有相似性，发现了游泳靠的不是传统上认为的向后推水所产生的前进力，而是伯努利升力。也就是游泳要想游得快不是靠前行，而是靠上升的力。

这就是通过类比来找到相似事物的规律。那些不同的部分，我们挑出来认清事物的本质；相同的部分，我们拿过来连接不同的事物，找到它们的规律，以求更快地认清它们。

2、用假设来验证

科学研究也正是通过假设来进行的，提出假设-验证假设是创造的必要手段。

接下来用假设来帮助我们找出问题的实质。

我们假设某个问题的原因出现在某个节点。有了这个假设，我们就有了一个需要证明或者证伪的对象。

比如，小王每天早上都起不来，有可能有很多的原因，比如睡得晚、比如不想上班、比如工作压力太大睡不好。

如果想改变这个情况的话，他可以针对性地挨个尝试。如果最终发现睡得晚才是最重要的原因，那他调整生活作息才是最有效的手段。

假设本身最后被证明或者证伪其实都不是最重要的，重要的还是整个思考问题的逻辑和方法。如果得到了跟这个假设相反的数据，其实也很好，那样的话就可以去修改的假设。

通过不断修改假设，然后再根据新的假设去收集数据信息，再验证假设、修改假设，然后不断地重复这个流程，最终得到的就是最接近真实的那个结果。

End

定义问题如暗访调查，拆解问题如解剖麻雀，解决问题如科学实验。

实际在做的过程中，战术、人员、节奏、各处细节等等，都是一个个的变量，需要一一仔细揣摩、铺排。你还需要一个严密的计划来安排，并且提前在脑内预演，以推测结果是否可行。

问题解决的终点不是想到，而是做到。

另外，有两个小锦囊：

关于意识：

解决问题需要有两种意识，一种是目标意识，时刻牢记：目标是什么？以免在过程中跑偏。另外，还得有局外意识，抛却个人情感，冷眼旁观所要研究的对象。

关于资料：

信息这么庞杂的今天，比能不能找到信息更考验我们的是：从哪里找信息？如何判别信息的价值？

条件允许内，需要找到可靠的信源、一手的资料。资料要足量，但要有节制。足量的信息是必要的；有节制是为了避免被纷繁的信息所淹没。