时至今日，华为的强大已经毋庸置疑，毕竟能被世界最强国斗而不倒，反而愈斗愈勇的企业，世界上都是少有的。
华为为何这么强？
其实，创建人任正非曾多次分享自己的经验。
在其代表作《一江春水向东流》里，任正非表示，“我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工…仅凭自己过去的人生挫折，感悟到与员工分担责任，分享利益…这种无意中插的花，竟然今天开放到如此鲜艳，成就华为的大事业。”
华为能有今天，主要是因为“分赃”分得好！
众所周知，企业以人为本，人才是最宝贵的资源，某世界500强的CEO就曾夸口，就算企业失去了一切，只要它们的员工队伍还在，他就可以重塑这个企业。
但人性是复杂的，多变的，究竟如何发挥人的主动性和创造性，对每一个管理者都是非常大的考验。
“如果我们整个组织都是奋发有为，还有谁能阻挡我们？”
2018年，任正非在一次会议上提出，如果用5-10年完成内部更新迭代机制，华为就可能活下来。
他还说，“不要认为全世界都有好的商业模式，唯独华为没有。我们的分配机制有世界领先水平，它是用几十年叠加才能形成，不是一朝一夕可以实现的。”
在任正非看来，企业能够持续发展的动力就在于对人才的利益分配的问题，“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心。”
不然，人才为什么要服从你的管理？
“三个和尚没水喝”是人性啊，别说十几万员工，就是十几个员工，有的老板都管理不好，如果一个老板的管理能力就是10个人，那么你让他去管理100个人，那往往就是悲剧。
而有的人呢，他如果管理过一个团，那么他就可以直接管理一个军，就像是韩信点兵，多多益善，但强如韩信又能够被刘邦所管理，所以说管理能力是企业老板最重要的能力之一。
做企业，你要能辨别出下属中的韩信和刘邦才行，这就像前不久马云和郭广昌讨论过的“二把手”好找，而“一把手”不好找的问题。
有利出一孔，才有力出一孔。
华为十几万员工，任正非说自己是用利益分享的方式，将他们的才智粘合起来的。
可以说，利益分配的机制直接决定了你的管理成效和公司命运。
而利益的分配又是和权力、责任的分配一体的，每个老板都希望员工可以像自己一样热爱公司，愿意为公司全力奉献，这就需要让员工真正把公司当成自己的才行。
很多老板口头上说公司是大家的，实际上鬼都不信，下属连提个意见的权力都没有，又谈何把公司当成自己的？
据说有次任正非接待客人，和对方聊华为的IPD变革，一旁的华为副董事长徐直军插话说，“老板懂什么管理，我们的变革IPD，他就知道那三个英文字母。”
客人都震惊了——哪有敢这么说老板的，但任正非丝毫不以为忤，可见华为内部的民主氛围和组织活力。
要是换个公司，换个老板，徐直军这样的哪里还能当董事长，目无领导，不给老板面子，这样的下属早就没有活路了。
不少大企业都有轮值CEO制度，但最彻底最有效的还是华为，我们可以说今天的华为可以随时没有任正非，但别的企业没有老板能行吗？比如说京东，又岂能离得开刘强东？
实际上，组织的分配机制还有个考核、赏罚的问题。
究竟什么人可以多分钱，什么人必须少分钱，什么人要赏，什么人要罚，都是决定企业战斗力的关键问题。
古人说过，“赏无度，则费而无恩。罚无度，则怒而无威。”你只有赏罚分明，下属才会服你。
获取分享制，“拉车”比“坐车”分享更多的利益，新来者就会保持冲锋的干劲。而且人工智能化以后，人越来越少，“饼”越来越大，我们是吃苦过来的，他们一来就有“汽车”开。一代有一代的希望，只要我们建好内部机制，就会有迭代更新，一层层冲锋。
任正非认为，企业一定要坚持贡献面前人人平等，为价值评价基础。但对贡献的注释，可以讨论细化与PK。
在2011年的时候，任正非曾把员工分为三种：普通劳动者；一般奋斗者；有成效的奋斗者。
他的意见是，公司的剩余价值要与有成效的奋斗者分享，“以人为本”的内涵其实是“以奋斗者为本”。
微软公司的CEO萨提亚·纳德拉对下属有三个问题，任正非对此十分推崇。
“我如何利用公司已有成果提升个人或团队工作效率？你自己做了什么？你帮助别人或团队做了什么？”
任正非认为这三个问题可以作为考评改进的参考标准。“在结果中，不要过多强调个人贡献，就讲你对团队的贡献，最重要是整个团队在进步。”
仔细琢磨，华为的组织激励、分配机制和奖罚标准，都在任正非“基层要有饥饿感，中层要有危机感，高层要有使命感。”这句话里了。
最后，管理机制一切向“作战”靠拢，所有形式主义的不增值管理都应该消亡。
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