好像好久没写东西了，今天正好有件事，觉得自己很受感触，当我说出某些话时，马上意识到自己说错了，所以就记录下来，给自己一个警醒吧。
高效能人士的七个习惯，一直想读《积极》这一段，今天坐高铁时间，正好重读，感受还是很深的。在应激和行动之间，有一块反应区域，那就是我们的选择。我们是有选择权的。并没有什么不得不，必须，都是我们的选择。而积极的选择产生的效果也在呈复利方式累加。这就是明明起点差不多的两个人，最终的结果会相差很远的原因之一。
来个反例吧。背景：今天开会中，突然接到杨燕的邮件，说是让我来决定下pc2人员的出差内容，我当时一愣神，因为我一直在管的都是我组人员的出差计划，的确pc2赵san也帮我们做了个工厂车的数据采集，但故障车都有了，是否还有必要做实验呢？会后联系邮件我的黎san，问我赵要不要延长出差。他在说，我们现在这件事就是听你们的指挥。细问下，原来杨燕拉两个科长开了个会，要求赵在工厂做再现。
我当时心情：我都不知道的事儿，为什么让我按排计划？可能我纠结的是明明这事需要我知道，却没人告诉我，现在就像是一个知道比你多的人，等你的判断。我直接说了出来，我这些信息都不知道。说完我就后悔了，似乎觉得这句话很没品位。幸好当时易san说你问下你们科长，帮我下个台阶。但同时这句话也凸显出了我的没有担当。
那主动的我应该怎么做呢？原来是这样，那就延长出差吧，详细计划我一会儿邮件给大家。然后向科长确认下情况，发邮件就解决了。既解决这个问题，也顺滑之间的关系，而且凸显了自己的担当。
再举个正面的例子。今天的数据分析会议，NML的对策我是存疑问的，他说他们的诊断是连续诊断，我也是存疑问的。以往的我可能迷信权威，毕竟他们才是逻辑的设定者。但今天，我因品情严重，想要好好掰扯一下。我拿出故障数据的截图。
关于资料：这个截图是我拒绝本来答应的组织生活会刚做出来的。上午开会发现nml说明的对策和实际有出入。本来邱san说他会做个资料。但想想还是自己做下比较靠谱，果然用到了。说明他之前说明的清洁模式作动时刻，和诊断时间都有问题。华龙也在努力提案可否normal模式或减速逻辑，nml表示他们现在的逻辑就是全领域诊断。拿出之前整理的rom定数，说明此车在normal模式是不诊断的。他们质疑数据是否这台车的。我已经跟h2表做过确认，是一样的。
是的，在权威面前，我们是弱小的，但因为我们非常关心这个故障，所以相关的一点一滴我们都仔细研究过。和设计一起开过几次会讨论数据，研究H2表，申报资料那3万多行的表格。什么都怕有心人，所以在逻辑对应这块，我和华龙竟然完胜了。最后的会议结论是，他们去检讨我们提案的normal诊断是否ok。我们胜利了。
这是积极态度的胜利。
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