第一章 卓有成效是可以学会的
1、管理的有效性
社会组织机构重心由体力工作者转向知识工作者,他们在工作中需要使用更多的智慧,而不是发达的肌肉或灵巧的双手,他们只有对组织真正有贡献,才算是有效。衡量体力工作有效性的制度方法,并不能适用于知识工作。我们无法对知识工作者进行验密细致地督导,只能协助他们。知识工作者必须自己管理自己,自觉完成任务,自觉做出贡献,自觉追求工作效益。知识工作者工作的动力,取决于他是否具有有效性,是否能在工作中有所成就。做正确的事情,比正确的做事情更重要。
2、谁是管理者
在一个现代组织里,如果一位知识工作者能够凭其职位和知识,对该组织负有贡献的责任,他的决策能实质地影响该组织的经营能力和达成的成果,那么他就是一位管理者。
3、管理者必须面对的现实
(1)管理者的时间往往属于别人,而不是自己。
(2)管理者往往被迫于日常运作,除非采取行动来改变周围的一切。
(3)管理者本身处于组织之中,只有当别人能利用其贡献时,才算有效。
(4)管理者受到组织的局限。在组织的内部,不会有成果出现,一切成果只存在于组织之外。组织存在的唯一理由,就是为外部提供良好的服务。但是,作为管理者,能看得清清楚楚的只是组织内部的情况,而且职位越高,注意力越容易为内部的问题和挑战所困扰,而不能看到外部的情况。对于外部的情况,真正重要的不是趋势,而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。对这种转变必须要有所察觉,转变是无法计量,无法界定,无法分类的。
4、对有效性的认识
第二章 掌握自己的时间
1、记录时间。
第三章 我能贡献什么
第四章 用人所长
1、用人所长的原则
(1)不会将职位设计成只有上帝才能胜任。
(2)职位的要求要严格,涵盖要广。
因事设岗,而不是因人设岗。
(3)先考虑某人能做什么,而不是先考虑职位要求什么。
列出某人过去职务和现任职务所期望的贡献,再把某人实际绩效记录与这项期望贡献相对照,然后检讨四个问题:
A、哪方面工作确实做得好?
B、因此哪方面工作可能做的更好?
C、为了充分发挥他的长处,他还应该再学习或获得哪些知识?
D、如果我儿子或女儿,我愿意让他在他的知道下工作吗?如果愿意,理由是什么?如果不愿意,理由是什么?
(4)知道用人所长的同时,必须容忍人之所短。
2、如何管理上司
要使上司发挥所长,不能唯命是从,应从正确的事情着手,并以上司能够接受的方式提出建议。
我的上司能做什么?曾有过什么成就?要使他发挥所长,他还需要知道什么?他需要我完成什么?
第五章 要事优先
first things first——要是优先。
do one thing at a time——一次只做一件事。
1、摆脱昨天
经营管理上的自我主义资产。
有效的管理者打算做一项新的业务,一定先删除一项原有的业务。这对控制组织的膨胀是非常有效的。
另聘新人来负责新工作,太冒险了。增添新人,大部分是增添在已有成规可循或目标明确的工作上,对于新工作,应责成却能证明有能力的人来担任。
推陈,才能出新。
2、先后次序的考虑
决定哪些优先哪些延缓,重要的不是分析,而是拿出应有的勇气。原则:
重将来而不重过去
重视机会,不能只重视困难
选择自己的方向,不盲从
目标要高,要有新意,不能只求安全和方便
第六章 决策的要素
只有管理者才需要做决策。有效的管理者所做的决策不会太多。
1、了解问题的性质,如果是经常性的,那只能通过一项建立规则和原则的决策才能解决。
(1)真正的经常性问题
(2)特殊情况下偶发,实质仍是经常性问题
(3)真正偶发问题
真正偶发问题是极少的。
(4)经常性问题的首次出现,看上去像偶发问题
2、找出解决问题时必须满足的前提,即边界条件。
目标是什么?前提是什么?
边界条件越清楚越精细,据以做出决策越有效。
探求边界条件的方法,是探求解决某一问题应有什么最低需要。这是决策中最难的一步。
3、仔细思考解决问题的正确方案是什么,以及这些方案必须满足哪些条件,然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项,以期该决策能被接受。
研究正确的决策是什么,而不是折中的决策,尤其是错误的折中。
4、决策方案要同时兼顾执行措施,让决策变成可以被贯彻的行动。
化决策为行动,明确无误回答以下问题:
谁应该了解这项决策?
应该采取什么行动?
谁采取行动?
行动如何进行,才能是执行的人有所遵循?
5、在执行过程重视反馈,以印证决策的正确性和有效性。
决策的前提是否变化,亲自检查才最为可靠。
第七章 有效的决策
决策是一种判断,是若干方案的选择。而且通常不是是与非的选择,最多只是大概是对的与也许是错的之间的选择。
有效的决策,常自多种不同而且互相冲突的见解中产生,常自多种旗鼓相当优劣互见的方案中产生。
有效的管理者知道一项决策不是从搜集事实开始,而是先有自己的见解。和科学研究一样,决策程序也是以“尚待验证的假设”为起点。
决策的第一条原则:除非有不同的见解,否则不可能有决策。唯有反面意见,才能保护决策者不沦为组织的俘虏;反面意见本身,正是决策所需的另一方案;反面意见,可以激发想象力。
有效的管理者还得再问一个问题:真的需要一项决策吗?如果继续保守成规情况会恶化,那就必须做出新的决策。遇有新的机会来临,而且这个机会至关重要稍纵即逝,也必须立刻做出新的决策。
如果利益远大于成本和风险就该行动;
行动或不行动,切记只做一半或折中。
(未完待续)
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