《卓有成效的管理者》读书笔记

《卓有成效的管理者》这本书是启蒙中国现代管理第一书，终生受用的案头必读书。本书告诉我们，知识工作者必须卓有成效，卓有成效是可以学会的。

---

本书的作者是美国作家彼得-德鲁克。他是管理学科开创者，他被尊为“大师中的大师”、“现代管理学之父”，他的思想传播影响了130多个国家；他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。

本书一共有八个章节

第1章讲的是：卓有成效是可以学会的。

      在一个组织里面的管理者做事必须有效。一般来说，管理者的才智普遍较高、想象力丰富，并具有很高的知识水准。但是一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大关联。有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果。他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才能可能产生效益。

      “有效性”只是“知识工作者”的一种特殊技能，他们重视的是“做对的事情”。而对于“体力工作者”来说，他们重视的是“效率”，所谓“效率”就是把事情做对。现代社会，是一个由组织化的机构形成的社会。其中每一个机构都把重心转向知识工作者，他们在组织中用知识、理论和概念成为组织里的主力。他们只有对组织有所贡献，才算是有效。

要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯：

1.有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。

2.有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？”

3.有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。

4.有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。

5.有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。

---

第2章节讲的是：掌握自己的时间

关于管理者任务，一般都从如何做计划说起，但是计划有时并不能完全实现。因为有时会被一些其他的事情耽误，从而打乱计划。有效的管理者往往是从时间安排着手，管理自己的时间，减少非生产性工作所占的时间。

管理者有效性的基础：

记录时间

管理时间

统一安排时间

有效的管理者知道，如果要管理好自己的时间，首先应该了解自己的时间实际上是怎么耗用的。

组织本身的需要，处理人事问题的需要，以及创新和变革的需要，都使得管理者不能不讲求时间的管理了。而要管理好时间，首先要了解自己是如何使用时间的。

如何诊断自己的时间

记录其时间耗用的实际情形。

要做有系统的时间管理。

首先要找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，无助于成果。

时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？

还有一项时间浪费的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的，这项因素是：管理者在浪费别人的时间。

去问问你的下属。有效的管理者懂得有系统及诚恳地问他的下属：“请你想想看，我常做哪些浪费你的时间而又不产生效果的事情？”

统一安排可以自由支配的时间

时间管理的最后一步，应该是将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。

一切卓有成效的管理者都懂得：对时间的控制与管理不能一劳永逸。他们要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限。

时间是最稀有的资源。若不将时间管理好，要想管理好其他事情就只是空谈。而分析自己的时间，也是系统地分析自己的工作，鉴别工作重要性的一种方法。

“认识你自己”这句充满智慧的哲言，对我们一般人来说，真是太难理解了。可是，“认识你的时间”却是任何人只要肯做就能做到的，这是通向贡献和有效性之路。

---

第3章节讲的是我能贡献什么

重视贡献是有效性的关键。所谓有效性，表现在以下三个方面：

自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；

自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；

各项管理手段的运用，例如会议或报告等。

正确的人际关系

在以工作或任务为主的环境下，如果我们不能有所成就，那就算我们能与人和谐相处，愉快交谈，又有什么意义呢？反过来说，如果能在工作上取得成绩，即使偶尔疾言厉色，也不至于影响人际关系的。

有效的人际关系，有下列四项基本要求。而着眼于贡献，正可满足这些条件：

互相沟通；

团队合作；

自我发展；

培养他人。

一位在工作中以贡献为重的管理者，通常期望其下属也能以贡献为重。因此，他肯定常常问他的下属：“我们的组织和我，应该期望你有怎样的贡献呢？我们该期望你做些什么？如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥？”有了这样的检讨，才有沟通的可能性，也才容易成功。

强调贡献有助于横向的沟通，因此能够促成团队合作。

个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献。

重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展。

一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的，知识工作者更是如此。他们自己认为应有怎样的成就，就会有怎样的成长。如果他们对自己的要求不严，就只能原地踏步，不会有任何发展。反之，如果对自己要求很高，他们就一定能成长为杰出的人物，而所费的工夫也不见得比那些没出息的人更多。

---

第4章节讲得是要用人所长

卓有成效的管理者究竟该怎样用人，才不致陷入因人设事的陷阱呢？大致来说，不外有下面四个原则。

卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。

用人所长的第二个原则是：职位的要求要严格，而涵盖要广。

年轻的知识工作者的职位涵盖范围太窄，不足以向他的能力挑战，其结果不是他自请离职，便是很快地变成了“老油条”。我们常听到许多主管感慨地说：想不到满怀壮志的年轻人，会一个接一个消沉下去。其实这不怪别人，只能怪这些主管，是他们自己冻结了年轻人的热情，他们将职位设计得涵盖范围太窄了。

第三个原则，是卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。换言之，有效的管理者在决定将某人安置于某职位之前，会先仔细考虑这个人的条件，而且他考虑时绝不会只局限于这个职位。

第一步是列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献，再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照，然后检讨下面的四个问题：

（1）哪方面的工作他确实做得很好？

（2）因此，哪方面的工作他可能会做得更好？

（3）为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？

（4）如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？

第四个原则是，卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。

用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。

如何管理上司

有效的管理者常问：“我的上司究竟能做些什么？他曾有过什么成就？要使他发挥他的长处，他还需要知道些什么？他需要我完成什么？”至于上司不能做些什么，那就不必细究了。

只在于重视上司的长处，使其弱点不产生影响。协助上司发挥其所长，是促使管理者有效的最好方法。

---

第5章节讲的是充分发挥自己的长处

有效的管理者会顺应自己的个性特点，不会勉强自己。他注意的是自己的绩效，自己的成果，从而发展出自己的工作方式来。

人的性情却往往是事情成败的重大关键。成年人一般都能了解自己的性情。我们要求有效，就要以了解自己能做些什么为基础，然后以最适合自己的方式做下去。

管理者的任务不是去改变人。管理者的任务，在于运用每一个人的才干。就像圣经中那段“塔兰特寓言”所说的一样，管理者的任务就是要让各人的才智、健康以及灵感得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。

---

第6个章节讲得是要事优先

每次只集中精力干好一件事。而结果是，他们所用的时间总比别人少得多。

有些人一事无成，而实际上他们却做得很吃力。

第一，他们低估了完成一件任务所需的时间

第二，一般的管理者（往往也是不大有效的管理者）总喜欢赶工——而赶工的结果，总不免使进度更加落后。有效的管理者不愿赛跑，他们按部就班，稳定前进。

第三，一般的管理者喜欢同时着手几件要事，结果对每一件事，他们都无法获得足够的最低整块时间。只要任何一件事情受阻，全部事情也都跟着受阻了。

有效的管理者知道他们必须要完成许多工作，但他们在一段时间内只集中努力做好一件事——集中他们本人的时间和精力，以及整个组织的时间和精力。他们坚持把重要的事情放在前面先做，而且每次只做好一件事。

---

第7个章节讲得是决策的要素

需要的是决策的结果，而不是决策的技巧；他们需要的是合乎情理的决策，而不是巧妙的决策。

决策的五个要素

要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。

仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。

决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。

在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

即使问题确实是偶发性的，有经验的决策者也会先怀疑这是不是另一项新的经常问题的首次出现。

社会生活及政治生活中最显著的一项事实是：暂时性的事物往往具有永久性。

一位管理者如果天天要做决策，时时要做决策，那恰恰说明他是个疏懒和无效的人。

决策的要素，是研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。

决策的要素，是化决策为行动。考虑边界条件，是决策过程中最难的一步；化决策为行动，则是最费时的一步。然而打从决策开始，我们就应该将行动的承诺纳入决策中，否则便是纸上谈兵。

决策的要素，是应在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。

第8个章节结论：管理者必须卓有成效

做到卓有成效的步骤

要做到卓有成效:

首先要做的第一步，是记录好时间的使用情况。分析时间记录，及消除不必要的时间浪费，还需要管理者采取某些行动，需要管理者有初步的决策，也需要管理者在行为、人际关系和工作重心上做出一些改变。

第二步，是管理者应把眼光集中在贡献上。

第三步，充分发挥人的长处。

对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。只有管理者的有效性，才能使这两种社会需要相辅相成。

本书中让我收益的是对于自己时间的管理。记录自己的时间和管理自己的时间;我希望自己能从这个方面去要求一下自己。我也希望大家能从中得到点什么有用的东西。