执行者：能够带来结果的人
案例：挖坑——种树——填坑
类似问题：为什么当交代一件事，最后却杳无音讯。（问情况：事情做的怎么样？执行者：做了，至于结果怎么样不归我管——准备确认时：却发现了问题，也了解了原因，最后执行者都走掉了）——这段很奇怪
解决办法：当一件事到你手里时，问问自己这件事我能做到什么程度？有哪些事还没达到预期的效果？还需要做哪些改进？——这就叫要有闭环过程，即要及时向上级汇报当下的结果是什么（即时最后汇报的结果是“否”，而否的原因是因为外部条件干预）
办法的意义：这么做，其实是你在别人心中，已经开始营造了自己的稳定预期，让未来的时间在当下产生价值。——一个合格的执行者，应该要建立“靠谱”的人设，即在别人心中建立足够的信任。（此阶段为初级阶段，需要时间和经验的积累，最终达到在领导和管理者有个很好的印象。）
管理者：带领他人完成一个组织的目标，即通过别人来完成任务
分析问题：完成任务+通过别人=管理者（其中，核心解决“通过别人”）
很多人
“不会通过别人”
“不放心通过别人”——妄图以一己之力完成所有，不借助团队的力量，始终亲力亲为（最后的结果就是达不到预期效果，因为只顾着自己做事，不注意协调员工，就会出现自己的部分做完了，其他人的部分还差很多）
“过分看重通过别人”——官僚气附身，对员工颐指气使。
发现问题——管理者最常见的状况就是：管松了，员工完不成任务；管紧了，员工辞职不干了；最终完不成任务，老板怪罪（说白了，就是角色还没转换过来，即身为管理者还在做执行者的事情）——更恶化的是，你不仅要起早贪黑的忙，大部分时间就是帮员工善后，留给自己分内的事情是很少很少的时间，最后你就会觉得后悔当上这个“官”。
解决问题：问问自己，有没有新思想输出给其他班组长，导致班组内处理管理者得不到提升。因为，反正什么事你都亲力亲为，他们就等着你安排好咯，自己也不会有思考的过程。（因此，管理者应该要做的是，给予执行者以及初级管理者信任和尊重，善于培养他人，让他们放手去做，对于过程中出现的问题“给予思路”，然后让他们特立独行的完成任务）
领导者
能否懂得培养他人的管理者是能否成为领导者的必要条件
假如老板提升你为领导者，而你手下却没有一个可以顶替你的管理者，这是很尴尬的事情。（因为，老板想要的领导者，是会培养人才的管理者）
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