《管理者的解答》小能熊读书笔记第四期

作者: 陶琦 | 来源:发表于2016-04-17 23:51 被阅读0次

稻和盛夫：“企业经营由经营者的器量决定”。不论你主观上想把企业做的多么出色，但“螃蟹只会比照自己壳的大小挖洞”。企业的发展长大，要求经营者相应的扩展自己的”器量“，要有意识的作出努力，不断提升自己的人性、人格和思维方式。

稻和盛夫的“螃蟹”理论说的一阵见血，不同类型的管理者大都面临这样的一种窘境，既希望员工能够非常优秀，替自己承担一定的工作，但心里又会担心太过于优秀的员工会不好管。

但这个现象恰恰说明了这个管理者的定位不清楚、角色没有转变到位。在长沙上PMP课程的时候，老师讲过一句话：项目经理是不干实事的，他的70%的时间应该用于沟通。本质上其实说明了管理者不要和员工在同一类型的事情上比较，而是应该找准自己的定位，即“沟通和协调”。如果需要你去拼业务、做实事，那要员工如何自处？

管理者需要懂业务层面的东西，但只是为了让你不会落伍，成为一个“外行领导内行”的BOSS，而是要成为一个懂业务、明事理的Leader，陷于具体的事务当中会迷失自己的方向！

管理是一门艺术

管理方面的东西我接触才两年多的事，远不能说胜任或精通，但是在过去几年的工作中，我也慢慢的尝试过很多措施，来凝聚我的团队、优化项目实施、管理行方的预期等等，也在最近的一年左右的时间里，才开始慢慢有点心得，有点感悟。但要说起来，我自己在管理或者说成长中的感觉就是8个字：战战兢兢、如履薄冰。我觉得这是一种管理者非常需要的心理特征，因为这是管理者敢于担责、敢于反思、敢于尝试的基础。不要妄自菲薄，却也不能骄傲自满，因为小得意，一定会大失意。

说到管理，个人有一些基本的原则和理念：

一、管理者也是一种岗位，也需要学习、锻炼和试错。没有人天生适合管理，但管理一定好坏之分，知道自己有不足，才能不断成长；

二、做管理忌讳不懂装懂，指手画脚，更不能为了所谓的面子而乱作为。没有人是全才，什么都要懂，这个不需要成为管理者的心病，不懂就学，没什么好丢脸的。

三、要学会当一个Leader，而不是Boss。不好说哪个更好，但是我更加认同前者，因为Leader能够带领团队走向成功，而Boss更多是“一将功成万骨枯”。

四、做人要正，做管理更是要有正气，所谓身正不怕影子斜是有一定道理的，即使有时候这种正义会付出代价，甚至无人理解，这都是必须要经历的过程。做事要活，做管理更需要方法。光有正气是解决不了问题的，做事需要权衡、更需要果断。

五、做管理一定要客观、要倾听，要学会判断。很多时候管理者会自以为是的比其他人都牛逼，因此听到一个问题的时候，经常根据过去的经验做主观的判断，这样造成的错误或损失也是极为不妥的。接受其他人的立场是做管理的基本心态。

六、得失之心不能太重，做管理如此，做人也是如此。内部管理上，不要争，不要与员工抢功劳，也不要总是认为他们做的不好；在项目管理上，成败并不局限于一城一池的得失，风险和成本可控的基础上不妨多做点事情，对于客户有超出预期的惊喜，对于自己也有学习的收获。

七、做管理很累，做一个好的管理者更累。所以，不忘初心，方得始终，知道自己最初追求的是什么，才能走到最后。这个不想多讲，懂的人自然会懂。

下面附上几篇《管理者的解答》里面的案例简介，以及我自己的笔记，权作参考。

第一章创业阵痛的解药

第一个故事——股权再分配的困局：上市前，无主的股权该归谁？

4人合作创业“精锐铝”，1人提前退股，兄弟阋墙，15%的股权未重新分配；然后，1人获得公司经营权，2人是幕后支持，股权分配相对平均；后续公司估值被收购，15%的股权成为拦路虎，兄弟几个既要当婊子，又要立牌坊，投资人也很失望。这如何是好？

警示：

1、在创办企业之初，一定要有起码的契约意识，评一腔热血和感情基础，难以保证人心的变质；

2、事情发生之后不要回避矛盾，不要抹不开面子，直面问题，解决问题，否则一定会有更坏的事情发生；

3、人性本恶、人心贪婪。人性一定从恶处审视，人心一定在善处生长。我们在做事之前一定要不惮以最大的恶意揣测未来，在做事之后一定要以最大是善意对待人生（琦说）。

第二个故事——合伙人的风险：我这么玩命，竟被炒了？

经过校友介绍，进入一家创业公司任总经理，拼命工作，却由于沟通不足，定位偏差、合同约定、心态问题，在业绩超额完成的情况，被老板辞退，前后共工作75天。

警示：

1、对任何创业公司的合伙人来说，还是一句话：先小人、后君子，一定要有明确的契约规定；

2、利益才是团队合作的基础，利益分配得当，企业才会走的更远，羞于谈钱，一定会以不愉快结尾；

3、价值观的和谐：创始人与合作方一定需要在起码的价值观上有一定的趋同性，要么改，要么走，故事的走向根据沟通的效果决定；

4、管理层/老板的决断力非常关键，通过一件或几件小事确认了合作方不合适，当机立断，绝不拖泥带水；

5、战略与执行：老板的需求和职业经理人的能力如何匹配？一定是以老板/大股东的目标为目标，不然老板请人唱反调吗？拿人钱财，与人消灾，是基本的职业操守！

6、创始人也需要明确与下属的沟通，表明自己的要求和期望，而不能因为抹不开面子，最后闹得都不开心；

7、即使最后一拍两散，借用“安静”的话：创业不易，有些心得体会和收获，不妨整理出来，提供给公司。江湖这么点大，老板也不容易。与己无害，与人有益的事情不妨多做点。得失之心少些，人也快乐一些。

第三个故事——如何控制固定成本和股东人数？

合伙创业装饰公司，注册资本200万，前期摊子比较大，有写字楼、十几个员工，后续一个月还增资扩股，增加股东。后续因为行业规则不熟悉，应收账款不好收，又因为面子关系，招待费用居高不下、采购成本难以控制。最后由于现金流不足，清算倒闭，亏损50%。

警示：

1、实事求是，不要盲目虚荣，也不要盲目激动。创业一定选择熟悉的行业，且对行业规则和创业难度有足够的认识，根据不同的发展阶段定不同的发展策略；

2、小公司的股东一定不要过多，否则控制权就容易混乱；

3、经营权与利益的挂钩一定要明确，否则人心没有约束一定有异心；

摘抄：

1、哪有什么成功可言，挺住就是一切；

2、虚荣，是商人最大的人性弱点；

3、现金、现金、现金。流动资金才是王道；（琦说）

4、把困难当做风景，我们至少还是创业诗人。

第四个故事——当老板的都是神：谁来分担我的痛苦？

老板的自述：民企老板，创业5年，人难管。1、不知道如何带领的大家怎么朝一个方向走；2、战略目标下达，战略分解无法执行，总需要自己来承担下属责任；3、下属主动性难以调动，得过且过。

警示：

1、当老板和当员工（哪怕是职业经理人）是完全不同的概念，不同的位置，不同的心态，这个定位不清晰，期望与结果一定不成正比；

2、痛苦谁都有，关键在于：能忍，能解决。能忍是心态，能解决才是高手的界定；

3、老板一定要学会欣赏员工，要学会当Leader，而不是做Boss。

摘抄：

1、轮回是战场，菩萨是勇敢是战士；

2、当老板，就想打麻将，想的就是如何将一手不好也不坏的牌尽量打好。如果不小心，胡了牌，那真是万幸；

3、稻和盛夫的理念：“企业经营由经营者的器量决定”。不论你主观上想把企业做的多么出色，但“螃蟹只会比照自己壳的大小挖洞”。企业的发展长大，要求经营者相应的扩展自己的”器量“，要有意识的作出努力，不断提升自己的人性、人格和思维方式。

4、老板也是职业，不是任何人一上手就会做的。同其他初入行的新人一样，新老板也需要在经历和感悟中不断成长。

第二章运营难题的解答

第五个故事——代理商与供应厂家的博弈：如何转变弱势地位？

OOB是汽车涂料的重要原料，国内企业不成熟，90%以上依赖进口。全球有2大供应商——意大利E公司和澳洲D公司，国内主要是从E公司进口。主角是国企，05年成为E公司代理商，11年成为中国最大代理商。当年年初，E公司宣布转移经营重点，减少国内供给，且需要报计划，后来供给降低到原先一半，开始有下游厂商虚报需求，甚至有公司直接找到E公司中国区经理寻求代理，价格可以提高20%。E公司觉得需求火爆，决定：提高售价，绕开代理商直接销售。主角开始与E公司洽谈，表示：1.市场表现不正常，形势不明朗，决定需谨慎；2.用户承受力有限，市场垮掉的风险很大；3.我们有国企背景，实力雄厚，市场波动我方可以承受。E公司头脑发热，与我方继续合作的同时开始于其他方合作，后来价格6个月之类上涨45%。很快，市场饱和，跟风降价的恶性循环开始。E公司有一批在途货物无法继续完成，希望念在旧情，让我方高价接受这批货（单号、价格均不变）。这批货到底接不接？

最后公司还是接了这批货，且是原价接手，让E公司中国区经理欠了一个人情，希望他明年有所倾斜。

警示：

1、代理商和厂家永远在博弈，既不是夫妻，也不是伙伴，而是情人关系，所以不会一劳永逸；

2、国外公司总部一般都比较信任自己的区域经理，因此，代理商一般绕过经理直接找到总部谈，效果不是很好（这个是其中一个MBA提出的观点），所以一方面己方的高层和对方的高层一定要有例行的互通渠道，另一方面，要跟中国区经理搞好关系，只不过这种关系一定要有明确的“把柄”，双方才会谨慎、愉快的合作；

3、上述问题，接不接货是其次，关键在于有没有利用这个机会跟对方厘清大家的利益关系，搞清楚这个，接不接货才有意义。

摘抄：

1、博弈就是游戏，游戏就有规则。你放对方一马，认为下次对方也会如此回敬的想法是不符合游戏规则的（尤其是面对欧美国家这样的西方思维的人，他们认为你弱势那就会吃定你，而不会有任何心理负担，所谓的情面，他们是不懂的，也不会去践行，所以哪怕是做人留一线，也要有明确的协议或合同才能有这样的效力）；

2、实力为王，不论是谈判的哪一方，有底气坐下来谈判，那就要有趁手的砝码，适当的压力和明确的利益才能谈拢，否则就是空谈。有实力还要示弱，如果不是傻子，那就是有更大的企图。

3、罗杰’道森的《优势谈判》：在对方向自己提出要求的同事，一定要对其索求相应的回报，而且一定在解决其问题之前，绝不是之后。因为一旦当事人的问题得到解决，他就没有任何痛苦感了，就会把你对他的帮助忘得一干二净，无论当初他碰到的难题有多大。

第六个故事——合并的艺术：两家民营企业的联合究竟有多难？

简介：

A公司是有核心技术的高新技术企业，年销售额过5000万，但客群单一，自有资金紧张，财务成本极高；B公司是贸易公司，年销售额近8000万，自有厂房，代理国外产品，客群宽泛，资本雄厚，但无核心技术，利润率低。

共同点：股本构成简单，都是老板单一持股，且两家老板是世交，但两个老板本人近10年因为各自发展，近况只知大概。

其他：行业环境变化，B公司缺乏核心技术，盈利水平急剧下降，危机逐渐显现，且B公司是典型的个人英雄主义企业，主要靠老板的魄力和智慧支撑。

A公司老板希望两家合并，但是应该采取哪种方式来联合？

1.双方互相持股，另行成立投资公司，以新公司名义同时对两家公司持股；

2.B公司老板个人以现金入股是A公司；

3.另外的其他方式。

A公司个人意愿：希望A公司品牌保留并继续做大，希望更多资源集中在A公司，但不想失去B公司的控制权。

探讨：

1、建议采用50/50的股权结构互相持股，一方任董事长，一方是总经理。明确规定好两个角色的权利和责任，解决一个关键问题：到底谁说了算。如在日常运营上总经理全权负责制，在公司战略上，董事长说了算。总经理3年后可以选择分手，分手时拿走新公司60%的股份，或者选择当董事长。（负责盛饭的人，一定是最后拿饭的人）

2、卖股权给B公司，B公司老板可以参与管理，但不能控股；

3、直接借款，或者当做可转股债发行给B老板。因为A公司缺少的一方面是资金，一方面是客群，这个可以解决其一。

4、采取公司重新估值，按照估值来算股份多少，如果想平均，那一方就得拿钱购买另一方的股份。

个人想法：

1、分别当董事长和总经理可行，但不建议双方平均持股，因为面子关系、熟人关系是很容易在相处中缺少底线的，一定要解决谁说了算的问题，股份大小一定是最简单和直接的；

2、双方的底线和预期一定要搞清楚，看案例描述，双方都是比较强势的老板，A公司甚至还有点“瞧不起”B公司，认为自己团队作战，有核心技术，有盈利能力，B公司个人英雄主义，欠缺很多东西。做生意可以，但联合就很难谈成了；

3、双方在公司治理、发展策略、价值观和人事安排上的差异性需要着重考虑，仅仅是公司单纯的合并不能达成1+1>2的效果，更多是需要处理好未来的路到底怎么走的问题。

重点关注：

1、两个公司侧重点分别在研发、销售，这是在任何一个公司都是“斗争”最厉害的公司，是研产销内在矛盾决定的，如何解决这个问题？

2、意见不一致的时候如何决断？黄粤宁认为：董事会上双方出现不同意见的任何决策都必须放弃，直到双方一致同意才可以实施。一个公司少做几件事情不会死掉，但一方坚持去做另一方不同意，那这个公司一定死掉。

3、人性一定是倾向于自己的正确性的，如何按捺住自己改造对方的冲动，才是一个公司老板成熟的标志。有人说：当一个女人试图改造一个男人的时候，婚姻的悲剧就开始了。

第七个故事——企业内部反腐左右为难：如何规范业务体系？

企业内部销售总监和总代勾结，从总公司拿最低的价格谋取私利，被其中一个总代的股东投诉到总公司。查明属实，但类似事件历经多年，涉及人数众多，查的狠了影响业绩，查的轻了影响声誉，作为日常管理和业务体系的总负责人应该处理到什么地步？

警示：

1、一直知道存在的问题到爆发出来才解决是一种很被动的境地，除非是有意为之，故意阴人，否则这个事情总经理本人难辞其咎，所以才会有人建议“血不要溅到自己身上”的说法，这也是有过类似经验的人才说的出来的；

2、就事论事而言，“危-机”本身永远是中性的，问题解决的好与坏才是决定事务性质的因素。作为一个“人”而言，永远不要怕解决问题，只有直面问题，不断的找到解决的办法，才是通往成功的必经之路；

3、立场问题是需要非常重点关注的地方，主角讲的“管理要有正气”非常符合我的观点，这也是解决问题的基本原则，否则会越管越乱；

4、归结到事情本身来讲，解决问题的手段和应该把握的尺度是考验管理者优秀与否的重要依据，在上述几个大原则的基础上，管理才称得上是艺术。这个本人暂时还谈不上心得，尤其是面对商业问题和感情问题方面。

第八个故事——诚信：如何解决公司利益与员工利益的冲突？

集团公司下属制造部的部长，要开除一个上班2年却在很多岗位都不适合的员工（因为人力资源部说他更熟悉员工情况，希望他来劝退，好节约成本），但是欺负工人文化程度不高，忽悠人家自己填写《辞职申请》，导致心里不痛快，不愿意骗人，但是工厂每年有40%左右的人离职，所以这方面的成本很高。对于公司来讲，诚信和成本都很重要，那么这个到底如何处置？

警示：

1、其实原文中有一个很模糊的地方：在于这个员工因为能力问题调换了几次岗位，最后实在是不适合，需要辞退。但是这个有没有明确的量化标准？有没有在考核中明确的提出来？在劳动合同中有没有详细规定？每次调换的情况和证明有没有留存？这些都没有的话，就说明基本的管理办法和考核制度做的不好，这也是导致员工和企业存在矛盾的多数原因。

2、站在公司的角度，你替公司节约了成本；站在良心的角度，你这是做了违背良心的事情。不同价值取向，决定了其中的哪个做法是正确的。

3、阶级是存在的。一旦公司和员工是零和博弈，那么就一定存在冲突的漩涡，谁能成为义人？

摘抄：

1、每个经理人都是这么过来的，只有自己亲自“招过人，炒过人”，才算是真正入了一线经理的门，这事一个心理成长的过程；

2、顺便提一句，对于不得不开除的员工，我都会想办法给他推荐其他工作。不管怎样，做到仁至义尽。这人力资源行业的职业道德——8个字：霹雳手段，菩萨心肠！

3、日常企业为逼员工离职，设“无聊办公室”，每天就是读书、看报、上网，然后在下班时写报告详述一天的活动。目的是让员工感到无聊、质疑自己的价值，使员工最终因羞愧和厌烦自动离职。

1、人永远都会犯同样的错误，即使这个错误已经在历史中无数次的重演！

2、听戏的人永远站着说法不腰疼，唱戏的人只能打落牙齿和血吞！所谓的客观公正，一定是站在第三方的角度看待，如果不是唱过戏的人，就不要信他说的话，哪怕花团锦簇，那也是败絮其中；