现状
在平时的工作中我们会面临各种各样的会议，有些会议持续时间很长，经常会遇到以下问题：
1、用情绪对抗情绪？
2、用情绪对抗逻辑？
3、用权威说服大众？
一个有创意的点子马上会招来批判，最终扼杀创意，大家吵来吵去，最终也没有什么结果。如何才能避免这种情况？如何让大家处在一个频道沟通？如何让我们的会议沟通决策更高效呢？
六顶思考帽可以帮助我们简单而高效的思考，它只允许思考者在同一时间做一件事情，思考者要学会将逻辑、情感、创造与信息等区分开，从而使会议可以轻而易举的聚焦和转换思考维度，使对话和会议主题清晰而富有成效，并且可以显著的改善所有类型复杂沟通的效果。
定义
爱德华·德·博诺，英籍马耳他人，哲学、医学、心理学博士，剑桥大学思维基金会主席。被誉为20世纪人类思维方式革命性变革的缔造者，欧洲创新协会将他列为历史上对人类贡献最大的250人之一，是水平思考（另译横向思维）理论的创立者，在全世界被公认为创造性和创新思维领域以及思维技能的直接教学领域内的领导者和权威。他在历史上第一次把创造性思维的研究建立在科学的基础上。如今“水平思考” 一词作为语言的一部分，已经被收入《牛津英语大词典》、《朗文词典》，在全世界50多个国家的政界、企业界和教育界得到了推广和肯定。
六顶思考帽曾经拯救了奥运会的命运，1984年洛杉矶奥运会的主办者就是挪威国际石油集团Statoil，曾经遇到一个石油装配问题，每天都要耗费10万美元，引进六顶思考帽以后，这个问题在12分钟内就得到了解决，每天10万美元的耗费降低为零；
J.P.摩根国际投资银行用“六顶思考帽”思维方式减少了80%的会议时间，并且改变了整个欧洲的企业文化；
西门子公司使用德·博诺的思维方式后，产品开发时间减少了30%；
波音公司将“六顶思考帽”引入罢工谈判，成功避免了两次工人罢工，第三次罢工谈判中，工会对公司管理层讲，除非用“六顶思考帽”，否则不愿谈判；
南非凯瑞白金矿每月有210次斗殴，这些从未上过学的矿工在上了一天博诺思维培训课后，冲突骤减为每月4次；
ABB（芬兰最大的跨国集团）讨论一个国际项目往往要花费30天，但运用了六顶思考帽以后，讨论时间缩短为仅仅两天。运用了“六顶思考帽” 的创新思维，使奥运会从烫手山芋变成了今天的炙手可热，并且获得了1.5亿美元的盈利，2002年5 月，爱德华.德.博诺曾应邀来华为北京奥运组委会官员做 “六顶思考帽”培训，当时中国媒体曾为“六顶思考帽”的神奇惊呼，并尊爱德华.德.博诺为“创新思维之父”。
1白色思考帽
白色是中立而客观的。戴上白色思考帽，人们思考的是关注客观的事实和数据。
2绿色思考帽
绿色代表茵茵芳草，象征勃勃生机。绿色思考帽寓意创造力和想象力。它具有创造性思考、头脑风暴、求异思维等功能。
3黄色思考帽
黄色代表价值与肯定。戴上黄色思考帽，人们从正面考虑问题，表达乐观的、满怀希望的、建设性的观点。
4黑色思考帽
戴上黑色思考帽，人们可以运用否定、怀疑、质疑的看法，合乎逻辑地进行批判，尽情发表负面的意见，找出逻辑上的错误。
5红色思考帽
红色是情感的色彩。戴上红色思考帽，人们可以表现自己的情绪，人们还可以表达直觉、感受、预感等方面的看法。
6蓝色思考帽
蓝色思考帽则负责控制和调节思维过程。它负责控制各种思考帽的使用顺序，它规划和管理整个思考过程，并负责得出结论。
价值
提出建设性的观点
聆听别人的观点
从不同角度思考同一个问题，从而创造高效能的解决方案
提高团队成员集思广益的能力，为解决问题提供操作工具
A、强大有力
在争论中，每一方都试图胜过对方。如果一方感觉到某一点有利于对方的话，那么这一点就不会被提及。争论的目的在于获胜，而不是诚实的探知真相。 在争论中，人们总是隐藏不利于自己的信息和观点，这是很荒谬的。
通过运用六顶思考帽，团体中所有人的智慧、经验和知识都得到充分的利用。每个人都朝同一个方向努力，将许多人的精神力量集中起来就更容易解决好一个问题。
B、节约时间
在水平思考中，每一时刻的每一个思考者都朝同一个方向看齐，所有观点都平行排列出来。你不需要对最后一个人的看法做出回应，你只需要另外排列出你的观点。最后，被讨论的问题就这样很快得到了全面的考察。通常，如果有两个观点互相冲突，那它们会被提出来讨论。但在水平思考中，这两个观点都被并排在一起，稍后必须两者选其一，才会做出一个最后的结论。在水平思考中，并不是每一步都存在争论。
C、摒弃自大
快速和高效思考最大的障碍或许就是自大了。人们总是倾向于在思考中维护自我——思考是用来攻击和打倒别人的，思考是用来得出自己结论的，思考是用来向别人显示自己是多么聪明的，思考是用来表达个人对抗的。我们通常并没完全认识到自我意识对有效的思考而言，是多么具有破坏性。六顶思考帽的方法使思考者在每一顶帽子下面进行的出色思考中得到了表现。
D、逐一思考
思考最大的敌人就是混乱。我们总是企图在同一时间内做太多事情。同一时间内用六顶思考帽来思考是很困难的，而一次只玩一顶帽子则容易了很多。六顶思考帽的方法要求我们一个时间里只做一件事情。不同的颜色将彼此区分开来，一个时间用一种颜色，依次对问题的不同侧面给予足够的重视和充分的考虑。就像彩色打印机，先将各种颜色分解成基本色，然后将每种基本色彩打印在相同的纸上，就会得到彩色的打印结果。我们一个时间做一件事情，最后一幅完整的画面就会出现。
我们在思考时但往往不知道什么时候该戴哪顶帽子。一个团队的成员常常在同一时刻戴着不同颜色的帽子，因此导致我们的大量思想混乱，相互争吵和错误的决策。只有对每一顶颜色的帽子深入的理解才能使用的游刃有余。
应用说明
第一 一般人们认为六顶思考帽是一个团队协同思考的工具，然而事实上该工具模型对于个人应用同样拥有巨大的价值
第二 在团队应用当中，最大的应用情境是会议，这里特别是指那些具有讨论性质的会议
应用流程
1.白帽——陈述问题
2.绿帽——提出解决问题的方案
3.黄帽——评估该方案的优点
4.黑帽——列举该方案的缺点
5.红帽——对该方案进行直觉判断
6.蓝帽——总结陈述，做出决策
或者
1、蓝色思考帽：
蓝色是天空的颜色，有纵观全局的感觉。蓝帽就像乐队的总指挥，指挥着每一个音符在适当的时间奏出。也像拍电影的导演，控制着整个拍摄进程。也像一场会议的主持人，控制着整个会议的时间。
A使用时间：会议的开始、中间和结束时使用。
B常问问题：
我们的议程是怎样的？我们下一步怎么办？我们现在使用的是哪一种帽子？我们怎样总结现有的讨论？我们的决定是什么？思考的任务是什么？
C使用规则
蓝帽经常使用在思维的开始、中间和最后阶段。
会议主席一般都有蓝帽思考功能，但也可以是指定另外的人。
蓝帽思维有一个重要的工作就是打断争论。
2、白色思考帽：白色是中立而客观的，代表信息、事实和数据；白色思维可以帮助你做到像电脑那样提出事实和数据；用事实和数据支持一种观点；为某种观点搜寻事实和数据；信任事实和检验事实；评估信息的相关性和准确性；区分事实和推论。
A使用时间：一般在会议中使用。
B常问问题：
我们现在有什么信息？我们还需要什么信息？我们怎么得到所需要的信息？如何验证信息的真伪？信息的可信度怎么样？
C使用原则：
提供的信息必须是真实可信的；
在使用白帽思维时，你的态度必须是中立的；
白帽的使用应该成为一种习惯。
3、红色思考帽：红色的火焰，使人想到热烈与情绪。同时红色也暗示愤怒、狂暴等情感特征，红帽思维代表情绪上的感觉、直觉和预感。是对某种事或某种观点的预感、直觉和印象；不是事实也不是逻辑思考，是一种无理由的主观感受。
A使用时间：会议中间和会议总结。
B常用问题：我现在有什么感受？我的感觉告诉我什么？我的直觉反应是什么？
C使用原则：
正确认识和运用直觉与情绪；
不要证明或解释自己的感觉；
认可预感，但非凭预感作决定；
避免争辩；
须在30秒以内作出回答，避免过度使用红帽。
4、黄色思考帽：黄色代表阳光和乐观，代表事物合乎逻辑性、积极性的一面；黄色思维追求的是利益和价值，是寻求解决问题的可能性。
A使用时间：会议中
B常用问题：
为什么可以做这件事情？优点是什么？利益是什么？这样做会带来哪些积极正面的影响？有哪些积极因素？这个意见有什么价值？
C使用原则：
多探求事物的优点；
鼓励建设性的意见；
证明为什么某个观点行得通，但必须符合逻辑；
当说明一个主意是可行的，必须给出理由。
5、黑色思考帽：黑色是阴沉、负面的。黑帽思维考虑的是事物的负面因素，它是对事物的负面因素进行逻辑判断和评估。使用黑帽思维的主要目的有两个：发现缺点，做出评价。用它来检查证据、逻辑、可能性、影响、适用性和缺点。类似于西方的批判性思维和证伪思维。
A使用时间：会议中
B常用问题：
它会起作用吗？它的缺点是什么？它为什么不能这样做？这样做会存在什么危险？潜在的问题是什么？会遇到什么样的困难？
C使用原则：
采纳意见时：需要改进的方面是什么？
制定决策时：可能遇到的困难是什么？
采取行动时：存在的风险有哪些？
一定要给出合乎逻辑的理由，通常用于黄帽之后。
6、绿色思考帽：绿色是有生命的颜色，是充满生机的，绿色思维不需要以逻辑性为基础；允许人们做出多种假设。使用绿色思维时，绿色思维可以帮助寻求新方案和备选方案，修改和去除现存方法的错误；为创造力的尝试提供时间和空间。为我们找寻更多的“可能性”。
A使用时间：会议中
B常问问题：
我们的解决方案是什么？ 还有其他可选方案吗？我们有什么创造性的想法？我们怎样才能克服黑帽提出的困难？
C使用原则：
尽量寻求多种新想法；
克服思维定势，运用发散思维；
防止从上，从众，从习惯的倾向；
认真对待所有建议，哪怕是荒谬的；
将荒谬转为诱因，顺势思考。
有两种使用思考帽的其本方法。一种是单独使用一个帽子解决问题。另一种是系统使用组合帽子解决复杂问题。
1、单独使用
在单独使用中，思考帽就是特定思考方法的象征。就像提供给人们进行不同思考的思考工具一样，六顶思考帽可以根据你的需要随时取有。
2、组合使用
六顶思考帽可以一个接一个地按序列使用。任意一顶思考帽都可以随你的需要经常使用。没有必要每顶思考帽都要使用。可以连续使用两顶、三顶、四顶或者更多的思考帽。
使用原则
A、纪律 ：纪律是非常重要的。讨论组的成员必须遵循某一时刻指定的某一顶思考帽的思考方法。
B、计时：一顶思考帽应该花多少时间才合适呢？一般情况下设定较短的时间，必要时稍微延长。
C、指南 ：六顶思考帽的序列使用并没有一定的模式。凡在适合你的情况下都可以使用。有的模式适于考察问题，有的适于解决问题，有的适于协调争论，有的适于得出结论。主持人要把每顶帽子介绍清楚并确认大家理解。
应用案例
1.产品经理日常产品规划
白色思考帽→红色思考帽→黄色思考帽→黑色思考帽→绿色思考帽→蓝色思考帽
（市场调研阶段）→（需求分析阶段）→（产品强化阶段）→（产品打磨、设计阶段）
虽然对六顶帽子进行了排序，但是每顶帽子的重要性都非常大。这里的排序单纯是想帮助大家更好的理解与记忆“六个思考帽”的思维工具理论。
下面我们以实际工作中的项目为例，来演绎一下，在日常的产品规划工作中，我们可以如何应用“六个思考帽”理论。
某天，大BOSS给你派了个任务，公司产品线准备上线一款短视频产品，要求你在一周之内完成这款短视频产品的产品规划工作。如果是产品老鸟，面对这种工作可能并不会觉得有什么难度。但是对于产品新人，这着实是一个挑战。那么好，我们现在帮助这名新人，以“六个思考帽”的形式，做好这次产品规划工作。
白色思考帽
白色思考帽，也就是客观的数据分析，市场调研，主要由以下两部分组成：
首先是从广阔的视角先去查看数据，这里需要对该产品所处的行业数据有一个清晰的了解，该产品所处的行业自己所处的市场占有率的排名，一般市场占有率指的是用户的占有量，一般从行业报告可以看出大概的数据。
然后接下来需要分析同类产品的总的数据情况，比如下载量、DAU、WAU、MAU等，以及该产品的最核心的数据是什么，并且如何有可能从侧面去了解这款产品的竞品的相关数据是什么。
短视频产品目前少说有200种，进行所有产品的数据分析显然是不现实的。在这里，我们选取市场占有率在前十的产品，进行相应的数据收集与分析。
在进行数据分析的过程中，要把握一个重点，不要为了追求全面而去收集过多的数据，而要在几个维度下，选择最具说服力的数据。在用户维度，重点在于用户画像的建立；在产品维度，重点在于下载量，DAU，WAU上。在市场维度，重点在于产品流量指标，产品各渠道转化率等。
客观的数据分析过程可以有效地对产品预期以及产品是否可行进行合理评估。如果有竞争者，那就要仔细分析市场上同类产品的各项数据，争取做到第一；如果市场空白，还没有同类产品，那很可能是个伪需求，已经被市场抛弃。当然也有一种可能，那就是你的产品足够新颖，还没有被市场所洞察。不过可能性较低。
绿色思考帽
绿色思考帽，也就是创造力，产品的功能创新，产品创新点挖掘。
毕加索有句名言：平凡的艺术家复制，伟大的艺术家窃取。
创新点不是凭空出现的，它一定是在对现有产品的大量临摹与使用中诞生的。
在对现有市面上短视频产品有了一定的数据分析结果之后，我们再来看看各产品的创新点，或者说差异化的定位是什么。下面以风格迥异的快手与抖音为例：
快手：抓住“社会平均人”，每个人都有自己的舞台
抖音：有魔性、撬动年轻人的表达欲，表达青春活力与时尚
产品的创新点并不一定是产品信息架构，产品功能或者产品交互上的创新。细分市场，也是一种“创新”。将产品标签化，与现有市场上产品差异化，并在推广与用户使用过程中，使用户找到“标签”的契合感，产品占领市场份额也是水到渠成。
而针对产品本身功能的创新，往往有两个入口。一种是新手无拘无束，天马行空；一种则是老手深思熟虑、目的明确。不可否认，很多时候也需要前者来打破思维定势，创造新的选择，但更多时候，创新并不是一件容易的事，它需要大量的实践与经验积累，才能做出真正创新的设计。
创新也经常伴随着风险甚至带来失败：太过新颖的设计呈现首先会让用户觉得陌生，新奇之后就是高昂的学习成本；其次创新的设计往往需要经过时间和用户的检验，在提出之始，只通过经验和用户研究来判断，并不一定准确；最后创新也可能带来更高的实现成本，比如需要开发新的程式，不能使用现有的代码框架等等。
不管怎么说，创新不是坏事。我也会经常将自己突发奇想的一些设计方法记录下来，有的时候会作为设计练习写成文章分享出去和大家思维碰撞，学习的是一种过程。
黄色/黑色思考帽
黄色/黑色思考帽，也就是优劣势，通过竞品分析来实现。
竞品是竞争产品，也就是竞争对手的产品，竞品分析顾名思义是对竞争对手的产品进行比较分析，寻找和研究对手的优点优势，以便产品经理规划和设计自己的产品，定义产品功能和价值。
竞品分析的工作内容就是从竞争对手或市场相关产品中，根据特定的要求，以接近于用户流程模拟的方式对竞品进行分析和总结。
此部分的重点其实在于，对于产品前期发展战略的制定。根据SWOT分析法，可以拆分成四种战略模式：
优势-机会（so，增长性战略）
弱点-机会（wo，扭转性战略）
优势-威胁（st，多种经营战略）
弱点-威胁（wt，防御性战略）
在进行产品战略分析之前，一定要对公司现有资源支持情况，包括人力成本，硬件成本，运营成本。现有渠道及渠道转化率，现有人员配置等公司基本情况做到心中有数，找出与其他公司对比之后，我司的优势，劣势。并制定相应的产品发展战略。针对现有短视频市场群雄逐鹿的现状，ST，多种经营战略是个明智的选择。
下面引用PM唐杰制作的一个表格，非常清晰的指导了我们应该从哪几个维度去对竞品进行分析。
红色思考帽
红色思考帽，也就是情感，主要指产品规划过程中用户情感化因素的考虑。
此处在产品规划过程中，主要指代的是用户研究。主要包括定性到定量，比如用户访谈就是定性，而问卷调查就属于定量；前者重视用户行为背后的原因，后者通过数据证明用户的选择。另外一个维度是态度（目标和观点）到行为，比如用户访谈就属于态度，而现场观察、眼动实验就属于行为，从字面上也可以理解，用户访谈是问用户觉得怎么样，现场观察是看用户实际怎么操作。
此处我们的工作重点在于对用户需求的把握。如何获得用户的需求情况？一方面是通过场景化的故事情景梳理在发展进程中的每一个需求点，另外一方面就是通过定性、定量的分析手段，分析用户的心理，使用习惯，观点与想法，普适价值观等。
下图列举了一些用户研究方法：
进行用户研究时切忌加入自己的主观情绪。比如在对“快手”这款产品进行焦点小组讨论时，如果用户普遍表达了对该产品的好感，而你本身不喜欢并排斥这款产品，切忌以你自己的方式去扰乱访问进程，质问用户为什么喜欢这么LOW的产品。真正好的用户研究人员，拥有超强的同理心，可以和“社会平均人”保持相同的心智模型。
而此处笔者更想强调的是，现在的产品过于浮躁，过于追求商业价值与变现率。而忽略了用户的情感化因素，近而忽略了产品的细节。好的产品应该是给用户以“温度”的，我们应该推崇有温度的产品。
同时，对于产品中的情感化设计，笔者此处不再赘述。推荐大家阅读腾讯isux的文章《产品细节中的情感化设计》。
蓝色思考帽
蓝色思考帽，代表条理性，主要指产品规划过程中的业务逻辑梳理，信息系统架构，产品功能设计。
在这个阶段，产品定位、产品战略，用户需求调研工作进行完毕。目前着重点在于对产品功能结构，信息架构进行设计。
1. 根据业务设计主体流程
根据业务逻辑框定业务流程，也就是将产品的业务具化成由一个个环节组成的流程，这样可以更容易地针对每个环节来设计产品的功能，研究用户行为偏好与使用场景，以及后面要提到的交互与页面逻辑等。
以抖音为例，其主体流程可以概括为：
打开app——注册并完善信息——浏览UGC作品——互动交流——作品编辑——发布与转发
针对这6个流程中的每一个流程，我们又可以设计相应的子流程，进而更加具体地思考流程所需要的条件、场景、用户行为等因素。
2. 规划产品的功能
确定了产品的业务流程后，我们就可以针对流程中的每一个环节来规划产品的功能，这时可以对应到流程的各个环节的功能都是支持产品业务流程的功能，一般来说都应该是产品的核心功能，针对每个环节中的子流程设计的功能往往也都应该是优先级比较高的功能。
还是抖音来举例，浏览视频、添加好友、用户信息、支付与打赏功能、评价与投诉这些分别对应着对商品的浏览、选择、编辑、交流、体验等环节，都是根据对应环节中抽取的需要在线上实现的主要部分。最后我觉得无论是从产品的功能层面还是流程层面，都应该给用户打造一个闭环的体验。
至此，我们利用“六顶思考帽”的思维训练模式，完成了一次对产品规划过程的梳理。做此文共有两个目的：
其一，帮助产品小白或者没有经历过产品规划过程的产品经理，以一种生动有趣的方式来理解产品规划全过程。同时，这种平行的思维模式，也可以利用到我们生活工作中的其他方面；
其二，是想启发我们的产品经理，能够将日常接触的一些思维方式，思维提升工具，或者敏捷开发方法，结合到我们的产品规划、设计、迭代、运营工作中，使各学科、各领域知识能够融会贯通，活学活用，使我们的思维更加网络化、条理化、全面化。丰富而高效的产品思维，对于一名产品经理是必不可少的素质。
2.写论文
在正式分析如何使用思考帽来写论文前，有必要了解下论文写作的七大阶段：
俗话说，良好的开头是成功的一半。毕业论文的开头就是选题，如果选题不对，努力也白费。
论文的选题涉及到论文的角度和深度。我们需要积极地与导师交流，选择一个适合自己的题目。只有方向确定了，才能开始下一步的工作嘛。
在选题上，我们除了和导师交流、听导师的意见外，其实我们自己更需要发挥主观能动性，积极思考。毕竟，论文是自己的事。
这时，你就可以戴上六顶思考帽中的黄帽和绿帽了。
(1)戴上黄帽子
黄色思考帽是乐观、充满希望的积极思考。在这个阶段，结合自身的专业和自己感兴趣的领域，在此基础上，发挥自己一切积极的思考，想到一切自己可以把握的方向。记住：这个时间段，只做这件事，别去思考自己的选题会有哪些不足之处。
戴上黄帽子，积极乐观地去思考一切你能把握的论题，并把你所想到的记下来。这时，可能你的论题专业性很强，你怕难以深挖；也可能与你感兴趣的方向很接近，但与专业关联度不大；也可能，你想到的已经是别人写烂的话题。
所以，这时你就需要戴上绿帽子（不准笑）了。
(2)戴上绿帽子
绿色思考帽绿色思考帽指向的是创造性思维，思考的是新观点。
前面通过戴上黄帽子思考出了一些选题了，这时，脱下黄帽子，戴上绿帽子来思考。
这个阶段，你可以去找导师联系，与导师一起戴上绿帽子来思考，在备选的题目中，尽情发挥你的创造性，哪些可以写出新意，哪些通过修改可以有独特的视角。
选题很重要，决定了整个论文的研究方向，黄帽和绿帽的交互使用，确保选出的题目是符合自己的专业水准、吻合自己的兴趣方向、切合当下的实际生活。
第一阶段通过黄帽、绿帽的交替使用，确定了论文的选题。那么接下来面临的就是浩大的论文构建过程。
其实，写论文就像建造一座大厦一样，每个字就是大厦的每块砖。但在建造大厦之前，我们知道，首先得打框架，框架确定后，就是接下来的砌砖阶段。
毕业论文的第二阶段就是确定框架，这时，你要戴上蓝帽。蓝色思考帽是对思考过程和其它思考帽的控制和组织。
戴上蓝色思考帽后，就集中精力，只思考关于论文的框架。论文的方向（即论点）已经在第一阶段确立了，那么现在就围绕这个论点开始思考整篇论文该怎么去构架？
蓝色思考帽思考的是一个整体的、全局的思维，在毕业论文的写作中，蓝色帽子思考要求你思考整个论文的构架：
框架~布局
一座大厦的框架建构好后，就开始备齐各种材料了。论文的框架在蓝色帽子的思考下搭建起来后，这时，你需要立即摘下蓝帽子，戴上白帽，开始进入到资料收集阶段。
白色思考帽思考的是客观的事实和数据。当你戴上白色思考帽后，你只能把注意力直接放在资料搜索上。你要开始思考：
戴个白帽子
对于毕业论文资料的收集与整理，除了知网以外，其实还有这些网站可以免费下载：
(1)校园网的图书电子资源库（每个学校都有）
(2)全国图书馆参考咨询联盟
(3)中国国家图书馆
(4)网盘搜索
要想写好一篇论文，必须要广泛地阅读大量的文献资料。在搜集资料后，要对资料进行筛选、分类管理。
框架建构好了、材料准备够了，接下来就是“砌砖”（码字）了。在初稿的写作阶段，主要以黄帽为主、中间穿插戴蓝帽。
蓝帽主要是为了控制初稿的写作不脱离主要研究方向、不超越论文的整个框架。
戴上黄帽后，就积极乐观地思考，将你之前阅读的大量的资料开始运转起来，将你思考到的一切符合选题的都写下来。
初稿阶段坚持的原则是“多写、多写、多写！保持活跃、乐观积极的思维去写。”
刚开始写会很费劲，有时会文思泉涌，有时会寸步难行，这都是正常的。
当你写的很尽兴时，只要不脱离研究主题，就继续写下去。
当你寸步难行时，这时脱下黄帽，戴上蓝帽，再去思考下整体的架构与论文的整体风格，从新从框架中去获得灵感与思路。再戴上黄帽，继续写下去，直到初稿结束。
初稿结束后，必然会存在详略不当、面面俱到、关键步骤没抓住等各种问题。这时，你就要戴上黑帽。
戴上黑帽后，你就会进入到最费时、最费力的第五阶段。正所谓，自己的文章就是自己的孩子，哪看哪儿好。哪里舍得大幅度地删减、修改呢。
但，还是得戴上黑帽，并立即集中到黑帽的思考方式中。
黑色思考帽强调的是谨慎，教人偏向于思考事物消极和否定的方面。这时，你就要开始对你的初稿进行反复地批判了。
黑帽子
论文的修改阶段，你需要时常和导师保持沟通，和导师一起戴上黑帽子来审视论文初稿，一篇论文的修改与调整，不是一次就可以解决的，你要做好持久战的准备。
经历过多次修改后，就是定稿阶段了。这个阶段，戴上那顶可以掌控全局的蓝帽，再对整篇论文进行审视、确定。
这时戴上了蓝帽子的你，一定要在全局的视角去思考，将各个方面都仔细地考虑到，然后确认定稿。
终于把论文最重要的部分都敲定了，最后阶段就是结语感谢阶段了，这个阶段戴上红帽子来思考吧。
红色思考法是关于情绪和感觉的思考，偏感性思维，红色思考帽要求如实地表达自己的感觉。
戴上红色思考帽来思考结语感谢词时，你需要思考：
红帽子
其实，毕业论文写作看似困难，但只要你先将思维整理清楚，然后一点一点地去啃，哪有那么难啊。
3.会议
第一步，判断你们会议的类型。
因为不同类型的会议，这些帽子的使用顺序或不相同。
（一）固定顺序。当你需要一个清晰简洁的中心议题，希望从会议中得到确定无疑的讨论结果时
（二）根据情况灵活调整的顺序。当会议的流程未事先设定时，这种顺序更好地满足参加者需求
（三）发展的顺序。当讨论的问题比较复杂，难以预先设定程序或需要较长时间思考时选用。
我们作为初学者，所以就第一种情况“固定顺序”来给大家具体讲述如何使用。
第二步，明确你的会议目的。
比如有：工作总结与回顾、战略规划、过程完善、解决问题、观点提出。
第三步，根据固定的帽子顺序展开会议。
这些都属于中心议题比较清晰简洁的会议，因此我们可以翻开《六顶思考帽》这本书，然后从中找到对应的固定顺序。比如下面就是解决问题型会议的六顶思考帽使用顺序。
解决问题型会议
最后在具体实施阶段，有一些注意事项需要同大家分享。
第一点，确定谁当蓝帽。蓝帽负责主持、促进、打断、总结。蓝帽一般由主持人，会议主席，或是会议的组织者来戴。主持包括为会议选择帽子的顺序，给每顶帽子分配时间，记录帽子下的内容，在帽子使用中进行时间控制。促进是指对上述提到的D类同学，也就是那些在一旁安静的同学，邀请其发言。比如说你问他，“你对此的黄帽看法是什么?”“我知道你喜欢这个想法，但让我们看看你的黑帽思考是什么?”“给我们一些你的绿帽思考? 你的看法是什么?”打断是指针对上述B/C激励争论导致讨论方向偏离的问题，在运用六顶帽子法时，除了蓝帽，戴其他颜色帽子的人不可以中途打断。总结是指由蓝帽来进行提出建议，给出小结，定义中心，等等
第二点，在蓝帽的指示下，用特定的帽子思考。当蓝帽说现在进入黄帽子阶段，对某某提出的观点提出你认为的价值。那么在这之后每个人都应该努力去使用黄帽子思考，不管自己是否喜欢。不能因为你不喜欢那个观点，而保持沉默，因为帽子并不是对思维者或者他们所偏好的思维方式的描述。此外，不允许任何参与者在没经过蓝帽的指示下就说:“我要戴上我黑色的帽子.....”因为若想高效，必有约束。
第三点，鼓励每个人都参与。有些人可能会习惯于自己的特定的帽子思维，比如黑帽，这样在使用别的颜色帽子的时，他选择保持沉默，这不是不可以的。避免这种状况出现的办法，就是蓝帽子主动要求某人使用指定的帽了说出他的观点。这样轮流下来，每个人都有机会被问到对某事件戴黄帽子的思考。
任何会议都需要会议主持来把控会议的节奏，所以蓝色貌似场场都在；工作进度确认的会议，蓝色、白色、黑色都在即可，我们要拿到准确的信息，控制风险；产品架构评审，蓝、白、黑、都在即可，红色来客串也行不过蓝色要把控场面；公司未来发展方向的会议上，六顶思考帽就得都在了，这才是“平行思维”效用最大化的时候，因为重大决策需要从各个方面进行分析，才能得出一个靠谱的结论。
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