当人们被提升到第一个领导岗位时，他们常常认为自己有成功的把握。但有很大一部分个人贡献者在做角色转变时失败了，因为原有的通过个人专业证明自己的实力，或者以往与各种客户打交道完成业绩的形式证明自己的工作能力，已经要转变为经常待在办公室里思考如何管理团队、成就他人，而很多一线经理人转型失败是因为他们很难转变这种心态，很难放权给下属去做决定，往往都要拿以往的专业来显示自己的权威，过多的干预下属工作。
这个阶段的转型概括为以下三个方面：
1、界定和布置工作：包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织结构、人员选拔和工作授权。
2、提高下属的胜任力：通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力，从而高效开展工作。以下是第一个领导层级缺乏提高下属胜任力的显著表现：
1）把下属提出的问题看成是障碍
2）补救下属的工作失误，而不是教会他们如何正确去做
3）拒绝与下属分享成功，对他们的问题和失败避而远之。
3、建立人际关系：建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系。这项转变通常也很困难，原因在于：一方面作为个人贡献者时，他们可能没有学会构建人际关系，另一方面是他们的公司文化可能没有对此给予足够的支持，例如公司政治。
那么谁来负责初任经理的转型？直接责任人在他的上司，遗憾的是上司们很少接受这方面的培训。
公司在疏通梯队方面可以做些准备：
1、准备：让初任经理清楚地知道新岗位的需求，包括领导技能、时间管理、工作理念，并为他们实现转型提供必要的培训
2、监督：确认初任经理在转型中是否遇到来困难，困难是什么，通过观察、测评等方案评估
3、干预：定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。如果他们遇到困难，就采取措施帮助解决。
网友评论