关于《创新者的窘境》，上一篇已经总结了管理优秀的大公司在面对破坏性创新时走向失败的原因。下面我们就来看看究竟怎样做才能尽量避免这种失败。
摆脱资源依赖性
对于大公司来说，不同产品与技术的资源分配通常是根据客户的需求来定的，满足客户需求、获得最大利润的项目往往能得到公司管理者的青睐，而这些项目又往往和破坏性技术创新毫无关系。因此要赶上新技术的快车，首先就要摆脱这种客户控制体系。回头看看硬盘行业，成功做到这一点的成熟公司也是有的，而它们大都不是直接与资源依赖性对抗，而是成立独立的公司来负责破坏性技术的商业化运作。
20 世纪 80 年代初，昆腾公司是小型计算机市场 8 英寸硬盘的领先制造商，但随后错过了 5.25 英寸硬盘的商机，导致销售额每况愈下。1984 年，昆腾公司的几名员工发现了新的 3.5 英寸超薄硬盘可能在个人计算机用户市场有所作为，但这并不是昆腾的主要客户。于是他们决定离开昆腾自己创业。而昆腾的高管也察觉到了这一点，并没有直接放他们走，而是成立了一家分公司——Plus 开发公司，给予资金支持，占 80% 股份，让这几位员工自负盈亏、独立管理。最终 Plus 开发公司取得了巨大成功，其新研制的 3.5 英寸硬盘填补了市场空白。1987 年，昆腾公司 8 英寸与 5.25 英寸硬盘销售额已趋近于零，于是顺势收购了 Plus 开发公司剩余的 20% 股份，将其管理者安排在昆腾公司最重要的职位上。随后重新改装 3.5 英寸硬盘，以吸引苹果公司等个人台式电脑制造商，成功在这一破坏性创新中完成了转型。
有些公司，如希捷公司，虽然高层管理者做出了开发破坏性新产品的决策，但资源并没有流向这些产品开发项目，做的只是表面功夫。当然，也有公司选择在母公司内部强制主导破坏性变革并取得成功的，如 Micropolis 公司在 CEO 梅本（Stuart Mabon）的带领下将公司的产品由 8 英寸硬盘转向 5.25 英寸硬盘，大胆抛弃了主流客户，试图用新产品的收入来弥补其损失。梅本后来回忆说，那段时期是他这辈子最劳心劳力的一段时间。可见在整个公司推行变革的阻力之大，而这样取得成功的大公司也是非常少的。
用小机构匹配小市场
对于行业领先公司研发破坏性创新产品的决策，有这么一个悖论。大公司受制于客户与资本，需要保持一定的盈利增速，而公司越大，满足这个要求就需要越大的市场。但破坏性创新产品最初适用的，往往是一个很小的新兴市场。这类市场没法满足大公司大幅提高盈利的要求，于是也就不具吸引力了。
对于这个问题，也有三种应对之道：
1、改变新兴市场的增长率，使这个市场能在短时间内扩展到足够大的规模。
2、等到市场发展到一定规模、定位变得更加清晰时再进入。
3、将对破坏性创新产品的商业推广交给规模足够小的的机构去做，以匹配小市场。
用第一种方法的，通常会投入较大资源，但却没法在短时间内获得收益。因为新兴市场不确定性很大，而期望短时间内摸清并扩大市场的想法往往会用自己的想象代替真实用户的需求，出错的概率很大，而一旦出错，这种较大规模的投入很难再获得公司资金和人员的支持来继续试错。
用第二种方法的，则很难去适应新市场带来的销售模式与流程的变化，很可能会掉进各种各样的坑，而此时先发者早已习惯于新套路，正在强势拿下越来越多的新兴市场。
相比之下，第三种方法，让小机构去利用小机遇被证明是最可靠的。而走这种路子的公司也分两种，一类是建立独立的分拆机构，例如上面提到的昆腾公司。另一类就是收购一家专门发展破坏性技术的小企业。
电机控制行业的龙头企业艾伦-布拉德利公司（Allen Bradley Company）正是如此。在机械电机控制器转换成电子电机控制器的过程中，艾伦-布拉德利公司击败了诸如通用电气公司和西屋电气公司这类在微电子技术方面技术积累很强的公司，结果出人意料。而秘密就在于其收购小公司的策略。1969 年，艾伦-布拉德利公司接连收购了两家做可编程控制器的小公司，将其合并为一个部门，其运营流程完全独立于主流机电产品业务部门。最终这个新部门的产品在竞争中蚕食了原有的机电控制器业务，成为公司打开新市场的秘密武器。而其他企业依旧让主流机电部门来负责发展破坏性的电子控制器业务，而受限于客户需求，并未在这个新市场上抢到足够的份额。
总而言之，培育新兴市场的企业所建立的成本结构必须能使企业以很小的规模实现盈利。对于大公司来说，就需要将商业开发破坏性创新项目的职责交给小型机构，并赋予其足够的自主权。
机构能力的关键在于流程与价值观
再深入一层，既然要建立独立的小型机构去发展破坏性创新产品，那么应该建立怎样的机构来更好的实现目标呢？
与员工一样，机构也有其能力，这个能力并不单纯是其员工能力的加成，机构的能力有三个关键点：资源、流程以及价值观。
其中资源就是人员、设备、技术、设计、推广资金、客户关系等，通常可以以资产的形态进行转移与利用。公司发展新业务自然需要分配足够的资源，但这只是机构能力中最不重要的一块。流程是员工在将资源转化为有价值的产品过程中，采取的互动、协调、沟通和决策的模式。价值观则是在确定决策优先级时所遵循的标准，也就是确定什么对公司更为重要。
对于延续性创新与破坏性创新，其流程和价值观通常是大相径庭的。大公司在不断推进延续性创新时，往往有着一套严格的流程，这套流程能帮助成熟业务稳步发展，更上一层楼。同时客户第一，获取最大利润的价值观对延续性创新也很重要。但这样的流程与价值观很可能与破坏性创新背道而驰。破坏性创新面对的市场初期利润率很低，同时也需要员工更灵活地进行工作。
要让发展破坏性创新的机构拥有与其相匹配的流程与价值观，方法也无非那几条。有的公司选择收购小公司，如果被收购公司的流程与价值观是其获得成功的关键，那就千万不能强行合并到母公司中，而要保证其独立性。有的公司试图改变原有流程与价值观，但难度非常大，因为流程与价值观的特性就是「不可改变」，如果推行不成功，很可能还会影响到公司的主营业务。最后一条自然也是分拆独立机构，围绕新业务重新制定流程与价值观，因为这个机构的价值观和企业的主流价值观不相符，所以一定不能被置于和主流机构的项目抢夺资源的境地，一定要独立于常规资源分配流程，这也是其独立性最重要的一方面。
成熟企业的创新之所以困难重重，就在于对流程与价值观的轻视。往往是聘用了能力很强的人，分配了很好的资源，但并没有改变更为根本的流程与价值观，最终走向了失败。很多管理者非常重视资源，这也是大公司最不缺的东西，但更重要的是确保能者可以适得其所，创造良好的环境孕育创新，只有这样才能真正打破创新者的窘境。
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