破坏性创新催生的市场在最开始时规模都很小，领先企业在这些市场接到的第一笔订单也都是小订单，这些小订单对于在位企业而言几乎是鸡肋。对于小公司而言，成本结构的优势让他们即使只抓住主流市场的小订单也可以获得生存和足够的增长，并且随着市场的增长不断扩大。
每一种创新都是艰难的，但是这种艰难在大企业往往会被放大，因为项目实施机构的大多数人员都在不断地询问为什么要开展这个而项目。只有那些能够解决重要客户的需求，能产生大量利润的业务和工作人员， 才能得到机构内工作人员的理解和支持。
大企业基本上不会将小型新兴市场开发破坏性技术的项目视为企业成功与否的关键。所以对于大企业而言，他需要花费大量的时间和精力来解释为什么这个项目是需要投入资源的，而且在这样的情况下，优秀的人才是不愿意与这种项目发生关联的，一旦情况恶化，这些被企业认为无关紧要的项目也会首先别取消或者推迟。
因此当管理层能确保参与其中的人员都认为项目的事实将对机构未来的发展和长期的盈利祈祷重要组哦用哪个，这个项目的成功率才会大大增加，在这种情况下，当不可避免地发生低于预期的状况、不可预知的困难和工作进度的延迟时，机构也更有可能找到颁发来解决。
所以对于破坏性创新催生的小市场，最适合的方式就是使机构与市场的规模相匹配，让小公司去适应小市场。具体方法可以是独立小机构，也可以是收购一家与破坏性市场规模相匹配的小企业。
在延续性变革中，专注于扩展传统技术的性能也可以保持其领先地位和竞争优势。但在破坏性技术变革中，率先进入新兴市场的企业将获得巨大的汇报，并建立起明显的先发优势。大企业在面对新兴市场的时候必须面对小市场无法解决大机构短期增长需求这一难题，而新兴市场的小订单也反向要求企业要与之相对应的成本结构，以很小的规模实现盈利的能力。而这一切都要去企业采取措施，将商业开发破坏性创新项目的职责交给小机构，因为只有小机构才能将这些项目视为通向增长与成功的必经之路，而不是企业主流业务之外一个可有可无的鸡肋。
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