我前几天听了一门课，开场老师就提了一个问题：你每天觉得自己忙吗？大部分人都回答：忙。然后老师又问：那你这么忙，今天都做完了哪些具体工作呢？一片沉默。很多人都是这样，马不停蹄地从一件事情，换到另一件事情上。这边刚刚接待了难缠的客户，催项目进度的电话就打过来了。好不容易坐下，又看到邮箱里堆满了没处理的邮件。忙得头晕脑胀，却没什么拿得出手的成绩。原因就在于，你做事没有方向，抓到什么干什么，做了一大堆无用功。这时候，定一个清晰有效的目标，就很重要了。
首先，你要问问自己，我是“为了什么”要做手头上的工作？从而找到自己做事的目的，而不是原因。目的和原因，有什么区别呢？
比如，你花了一上午，写了一份报告。可为什么你要写这份报告呢？一种回答是：因为老板昨天安排了，所以我今天就赶紧写出来了。这说的就是原因，因为过去发生了某件事，比如老板安排了，同事请求了，时间不够了，所以你现在不得不这么做。很明显，你是消极被动的。而另一种回答是：为了在下周部门总结会上，充分展示自己的成绩，所以我写了这份报告。这说的就是目的，你是在展望一个理想的结果，积极主动地为了目标去做事，效果自然不同。
再比如，你可能正在参加一个培训，因为这是老板推荐的，或者公司已经帮你交了学费。那你的目的是什么呢？你想学到什么方法？想获得什么技能？主动去实现目标，而不是盲目做事，你就会成长得更快。
你可以常常暂停一下，问问自己，我做这事儿是为了什么。注意哦，不是因为什么，而是为了什么，这一字之差，决定了你是被动还是主动，是向未来要成果，还是在弥补过去的问题。
好，现在你找到了做事儿的真正目的，这仅仅是第一步。接下来，你还需要为自己的工作，制定一系列更有整体性的目标，它们既能激励你，又能具体地告诉你，下一步该做些什么。它们分别是：鼓舞人心的长期目标、路标式的中期目标，和具体可行的短期目标。
有句话说，既要仰望星空，又要走好脚下的路。
长期目标，就相当于在仰望星空，用未来的美好景象，激发你的热情。比如，药厂的研发人员，改进生产线、降低成本，让更多人买得起平价药；某个公司的愿景是，10年以后，分支机构遍布全球。你也可以想一想，你目前做的工作，有什么优点，你想在工作中，取得什么样的成果。如果你觉得十年二十年太长，很难想出比较清晰的目标，那就以5年为期。比如，5年之内，我要自己开一家蛋糕店，做健康美味的蛋糕；5年之内，我们要开发一款新产品，填补市场的空白，等等。
而中期目标，就好像一个路标，指引你及时调整方向，一步一步接近长期目标。它需要贴近实际，便于衡量。比如，3年内，我要会做50款蛋糕，还要攒15万的本钱。
短期目标呢，一定要特别具体、接地气儿，直接告诉你下一步能做什么，这个星期应该取得什么成果，帮助你立刻行动，全情投入。比如，明天去报一个烘焙班，下周开始学习；这个月，做完市场调研，了解产品的方案是不是可行，等等。
不管是哪个阶段的目标，都不能太抽象，要足够清晰，能指导你的行动。比如说，你想利用业余时间学习知识，提升自己的综合能力。于是，打算每天听1个小时的线上课程。虽然这个目标能让你立刻行动起来。但是，到底听了多少课，才能证明你的水平提高了呢？你很难衡量自己的进步，也不知道最后要达到什么效果，所以，这不是一个合格的目标。
那么，我们不妨用3种目标来重新梳理一下：长期目标是通过学习提升自己的职场能力，3年内当上高级主管。中期目标则是把本年度工作绩效提升到A。那么，短期目标就可以是，每天听1个小时的课程，总结整理成可操作的方法，每周解决1个实际工作的问题，在周报里写出来。这样，我们就知道自己该干什么，避免毫无目的地瞎忙。
要掌握领导力，只做到这些是不够的。我们还需要引导团队成员，一起制定目标，把散在四面八方的心思和力气，聚到一个方向上，拧成一股绳。俗话说，理想很丰满，现实很骨感。在实际工作中，要带领大家制定目标，往往会遇到各种问题：要么，每个成员的个人目标互相矛盾；要么大家没有投入足够的热情。
比如，最近半年，某个产品的销售量下降了，大家开会讨论这个事儿。七嘴八舌说了两小时以后，有人突然问：“我们开这个会，到底是要干嘛？”所有人的答案竟然都不一样。有的说是为了扩张新市场，有的说是要重新调整指标。还有一部分人，根本没参与，一直在埋头刷手机。你看，大家连要干什么都不知道，还怎么齐心协力做事儿呢？相反，如果团队当中的每一个人都知道你们在做什么，那你们的工作就会变得相当高效。
想解决这个问题，你至少要做到两点。
第一点，就是让大家都明白，每个任务背后的原因。哪怕是一件非常小的事情，也需要让大家了解，我们为什么要这么做。如果每个人都知道团队的目标，而且意识到自己正在为这个目标出力，工作起来就会更带劲儿。另外，目标明确，大家做起事儿来会更高效。比如老板叫你去拿报纸，大多数人可能直接就去了，因为你觉得这是领导的要求嘛，我不得不做。但是，老板要这个报纸来干什么呢？他是想用来垫屁股，还是看竞争对手的最新消息？如果你不知道背后的真实目的，就拿不准到底是拿张旧报纸就完事儿了呢，还是得买张最新的。这时，你就可以问问老板：您能告诉我，您想用报纸干什么吗？类似的，你想让别人做事情，也要先花点时间，解释一下你的目的。这样一来，别人知道你想干什么，就能更好地配合，你们的沟通也就顺畅多了。所以，你下次和大家合作的时候，不要急着开工，而是先问大家几个问题：我们这么做是为了什么？我们要实现什么样的效果？大家真正达成一致再开工，事半功倍。
第二个关键点，就是尽可能让所有人都参与到制定目标的过程当中。你可能会觉得，有时候团队人非常多，让大家一起参与目标制定好像很困难，不太现实。解决的方案就是，由领导者给出团队的长远目标，由每一个人参与到中期和短期目标的制定中。这样，就既能让每个人清楚自己该做的事情，又能知道自己的工作对于实现团队目标，有着怎样的作用。当然了，如果你开会的时候，直截了当地说：喂，我们一起来定个目标吧！别人可能会怀疑地说，你最近是不是学了什么管理课，要拿来现学现卖了。直接给他们讲理论，更不现实，谁会听呢？这时，你可以采用描述事实——提出问题——引导讨论三部曲，让大家共同明确行动的目标。
还记得刚才说的讨论会吗？产品销量下降了，大家说了两小时，都不知道在说什么。这时，你就可以先描述事实，再顺带提出问题，比如这个会咱们开了两小时了，还是没什么进展。我现在对咱们的目标不是很理解，咱们做这件事儿，到底是要达到一个什么效果呢？我们是要调整指标，还是想办法提高销量呢？谁都希望快点出结果，快点散会，大家听到你的问题，就会开始注意到这件事了。接下来，你就可以旁敲侧击，引导大家讨论了，比如：“我们花点时间来讨论一下，究竟这次调整的目的是什么，达成一个共识，好吗？”大家就可以各抒己见，最终协商出一个共同的目标了。
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