作者：韦科，新关点合伙人，引导型咨询顾问，中欧MBA，曾就职于英特尔中国、微软中国、摩根士丹利。

企业服务经验：帮助企业开展新媒体口碑粉丝营销、进行消费者洞察，制定品牌定位、规划电商平台、优化客户关系管理。

保守估计，对80%以上的企业或业务部门来说，新零售战略难以落地。

这不是新零售的错，这里的关键词是落地。新零售是个出色的概念，不少优秀企业已经将它实施得很棒。但这些佼佼者们只会是少数派。

回想一下，每年公司的新战略有多少是真正成功落地了？所谓的互联网+转型战略又有多少真正实施成功了？一项超过700位企业家的调研中显示，只有8%的企业家被认为兼具战略和落地能力。一个难以否认的事实是，战略和落地之间，存在着鸿沟。

是不是掉到这条鸿沟里了？

让我们先做一轮自测。以下一些现象是否曾经或正在出现在你的决策中？

增长优先：是否为了保持业绩增长，在不具备制胜权的市场中追求各种机遇？

完美主义：是否希望通过学习各领域的标杆企业，在每个职能上打造世界级能力？

迷恋重组：是否认为凭借组织架构设计和重组就能改变组织的行为方式，并获得成功？

全面成本：是否采用了全方位削减成本的策略，来应对市场的变化？

随机应变：是否认为只要随机应变就可以在竞争中存活，因而不断调整方向？

普华永道全球管理合伙人等几名专家撰写了《让战略落地》一书中，提出了这些重要问题。如果你对以上某些问题回答“是”，那就要小心了。

以上这些看似合理的决策，可能是战略落地的杀手。他们可能导致你和团队：

永远忙着救火：追求各种机遇，使得团队疲于实现各种目标。工作重心不断转变成为了常态。团队总在忙于应对各类紧急事件，并完全没有机会建立战略落地所需要的核心能力。结果导致，开展了很多业务，却无一具备决胜权。

难以协同：本需要多部门协同才能完成的任务，被交给现有的某个部门来落地。该团队根据自己部门的观点开展运营，难以协调实现战略所需的资源和能力。

口是心非：员工觉得陷入困境，缺乏热情，只是口头上支持新战略，背地里却在等待下一次重组。

营养不良：全面缩减成本，对关键能力缺乏投入，导致重要的环节吃不饱，不需要的环节营养过剩。

无序成长：盲目随机应变，使得企业并没有基于现有能力，发展新能力。尝试一通，最终原地踏步。

跨越战略与实施鸿沟的五大关键：

那么如何跨越这条鸿沟呢？普华永道的专家们认为，打造企业的核心能力，保持这些能力连贯性发展，是填平鸿沟的重要路径。战略难以落地的起点，往往是企业试图通过跳跃性发展自身核心能力，从而达成战略目标。

他们给出了五条建议：

• 忠于企业形象；

简而言之，就是要专注于自身的差异化价值主张。如果要延伸业务，最好基于自己已经具备或能够通过合理的努力获得的核心能力。将自己的品牌价值和核心能力清晰地投入到各种产品和服务中。正如苹果将相同的设计、消费者洞察和技术整合能力应用在电脑、手机、零售店等多种业务上。

• 将战略落实至日常；

能力发展是战略落地的关键。绘制一份蓝图，用于建设和优化最独特的那些核心能力。并不要只着眼外部标杆，更要建立自己的流程和方法。让员工都能敏锐地意识到为什么某种能力重要，他们是如何使用这种能力。就像你询问星巴克的员工什么是客户体验，海底捞的员工什么是服务时，他们都能准确地回答自己在做什么。

• 发挥企业文化的作用；

视企业文化为最好的资产，让员工在工作中投入情感，主动为结果承担责任，建立起难以复制的集体优势。企业文化的建立，往往是企业忠于自身形象和将战略落实到日常的自然结果。对于还没有清晰文化的公司，自上而下的变革往往适得其反。发现和提倡与企业独特价值主张息息相关的行为方式，并且授权相关的关键员工，往往是更加适合。

• 在削减成本的同时，发展核心能力；

当世道不景气，公司遇到困境时，不要叫停所有的投资。相反，需要在核心能力和具有战略意义的方向上加大投入，而在其他方面减少投资。

• 塑造未来，定义规则。

对于那些已经有所成就的公司，不应沉迷于过去的辉煌，努力判断未来核心能力的发展方向，尽早开展必要投资，致力于创造需求而不是适应需求。

这几年，数字化转型、互联网+升级是热点。把握新机遇都对战略落地提出了很高的挑战。为什么有些企业能够华丽转身，而有些企业却步履为艰？这其中最大的挑战之一是在很多企业高管的战略设计中，指望企业能力发生跳跃式突变，以应对新的挑战。

然而，我们看到绝大多数转型成功的企业，并没有试图凭空打造新能力，而是对现有能力的反思，利用新技术将这些能力提升到新的高度，进而演变出新的核心能力。有的企业加强了用户体验；有的企业增强了销售网络管理能力；有的企业快速的洞察到客户需求，生产出更有创意的产品。

谈新零售战略，先认清自身核心能力。毕竟，要先看清脚下，一步一步来。

欢迎与我们分享你的战略落地思考和困惑。如果有需要，未来将及结合我们数年的实践，与大家分享这里更多的想法。

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