权利的中心
好东西，要一推再推，好书更是要再次推荐。独裁者手册这本书写完读书笔记后，朋友们基本没人看，远不如写一篇影评来的热闹。还有同学问我为什么要去看这样的政治丛书，无聊的紧。我以为，主要原因在于大家没有把这本书，耐着性子看完。为了再次让大家认知这本书的，个中精彩，我把这本书再做一次解读，还是秉持，不剧透的原则，书里的内容我不重复，只把由此衍生出的体认做个梳理。
以下我们只谈实然的问题，不谈应然的问题。具体什么是实然？和应然？还请上网查。
以下我们只谈与工作生活最有关联的问题，就是如何做好公司、企业的组织管理，其他政治和宏观的问题不谈。
第一个方面，在组织中，任何人的工作，只看过程、方向和结果这三个方面，不问动机。
不列举书里的案例，另举一个心理学测试的案例。给受试者一个按钮，告诉受试者按下去，世界上某个你不认识的人会损失五元钱，但是你会得到这五元钱。绝大多数人都会按下去，得到钱。但是，当把这个试验稍稍改变一下，让受试者隔着单向玻璃，看着一个陌生人，给一个按钮并告诉受试者，按下去，对面的人会损失五元钱，你得到这五元钱，绝大多数人都不会按，即使告知，对面的人不知道是谁按的，大多数受试者还是不会按。
这个试验说明一个心理学现象，人类基本只是关心自己的福祉，对于抽象的其他人，是不会有感情的。如果这个抽象的人变得具象起来，人的感情，会被唤起。
所以，我们就要在组织管理中得出这个明确的判断，树立这个明确的理念，做事情的人的动机并不重要，不去计较动机的崇高和卑劣，只看过程、方向、结果。这是优秀管理者的素质之一。如果堕入计较动机，评判道德的层面，管理者的出发点就错了。
譬如，有人认为在企业里，有些人拉帮结伙搞小团体，这是非常恶劣的。这就是在考察动机，管理者只需要考察小团体的出现，有没有阻碍工作的推进？或者分化企业目标？如果这些没有出现，小团体反而是内部自发形成的内生组织，有利于企业文化的多样性。
第二个方面，企业的结构性设计非常重要。结构性设计包括，组织管理、信息管理、工序管理等。
书中涉及了多个关于民主性政权和独裁性政权的案例比较。这样的案例都说明了，没有好的人和坏的人区别，只有好制度和坏制度的不同。
举个身边的例子。有个朋友是某家IT企业的营销总监，因为企业处在初创期，业绩压力非常大。企业在每年的任务指标，都是要拼了命才能完成，团队中所有的人都扑在客户那里。在新的财年里，企业为了达成上市的指标，业绩需要再次翻翻，解决之道就是营销人员跟着翻翻。随着人员规模的扩大，新员工的管理、KPI、培训、提升都出现了断层，业绩的翻翻如果简单的，只是通过人员翻翻，这肯定是解决不了的。因为，马尔萨斯早早就论证了，发展潜力和资源配置，永远不成正比，这两个是互制关系，甚至在某些阶段成反比关系。
要解决这样的问题，这就是上文中所言，需要制度的设计。随便说说啊，用计算机的术语就是要用冗余设计。我给这个朋友出的馊主意就是两个项目配三个岗。在三个岗里，两个项目并行。这样随时可以有一个岗撤下来，去做培训和提高。这样的冗余设计，同时可以为下一步，产能的再次翻翻打下基础。
第三个方面，组织和个人不是一个稳定关系，是一个动态变量关系。
直接举自己的例子，99年，我在沈阳做华联集团鳄鱼恤的总代业务。每天工作到半夜，因为需要点货、发货、收款。收入非常的微薄。但是我们这个小团队却甘之如饴、斗志昂扬。我离开的时候和总经理沟通，就道出了这里面的真谛，为什么大家这般辛苦、收入不多却干劲十足啊？因为我们时时刻刻处于应急反应中，服装的货柜车，十点以后才让进城，一车的衣服必须在两个小时卸完。大家永远处在临战的状态，身体里，满满是肾上腺素，汩汩流着是吗啡肽，这能不和打了鸡血一样吗？
我一个朋友问我如何解决现在团队不好带，团建也不好做，大家都各自报团，没有归属感？我直接告诉他，来一次危机。让这个团队，来一次，必须大家共同面对的危机。
再次举自己的例子，我在03年的夏天，和一个同学一起，当了两个月的拓展讲师，后来他就把这个拓展讲师干成了终身的职业，做的非常棒，为此都拿到了北京户口的指标。在当讲师的过程中，我去观察每个来培训的大集团，中央部委办局，那些平日里颐指气使的大boss们，一下场开始拓展培训，都变得平易近人，与大家打成一片。而那些平日里吊儿郎当的员工们，也都能量满满，目露凶光。
其实，根本的原因就在于，拓展训练场，相当于一次危机，危机出现，所有的人都不能置身事外，大家就只能报团，斗争，反抗，奋斗。
所以，不要用静态的思维去处理组织和个人的关系。要把他们放在动态维度里去。
第四个方面，帕累托最优并不存在，领导者要平衡好各个利益组织的边界和比例。
经济学里的帕累托最优，像是个悖论，就像我上文里说的心理学试验的例子，你得到了五元钱，必然有人损失了。有人会反驳说，这只是看到了存量市场，没有看到增量市场，没错，但是对于增量市场来说，也有一个利益组织，需要拿到利益最大化的问题？增量市场里，我也想赢者通吃，凭什么要与人分啊？
书里同样列举了大量关于在企业里，管理者如何进行三维互制，维护管理权力的案例。这里我就要稍稍带出一点点应然的问题。好的企业家，管理者，不但要处理好各个利益组织的边界和比例，同时要把自己的利益做一个切分和割让，去照顾，去覆盖，整个公司内更多的员工。这其实是应然的问题，没有人会指责你该怎么做，而是自己觉得，自己是什么人，该怎么做。
领导者，领导力，甚至可以说是权力，诚如书中所言，权力的目的就是权力本身，领导力的目的也就是领导力本身。
作为管理者，或者说想成为管理者，取得管理权并维护管理权，就是管理者的全部价值和意义所在。以上都是实然的，并且书中也都把此过程说的明白透彻。作为我这个读书人，只有一点需要补充。
此刻，窗外，北京的窗外，阳光灿烂，夕阳正美，世界在这样的残酷无情中依然存在，正是因为还有美好的事物，美丽的情感，去平衡那些灰，去互制那些暗，不是吗。
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