海尔建立了严苛的绩效管理体系，采用“关键价值单”的考核方式。如果该指标完不成就有可能面临工资打折，只能拿“低保”。如此严苛的绩效管理体系真的有效吗？
【关键词】绩效管理 海尔 世界500强
十一年前，海尔转型的大幕拉开，张瑞敏力推“人单合一”。十一年过去，海尔2015年财报反而呈现下滑之势。转型之途风风火火，回头观望收获却不尽如人意，为何如此？“全员创客”、“小微化”、“互联网思维”，海尔改革所涉甚广，今天我们就从其绩效管理体系来分析其存在问题。
海尔建立的绩效管理体系可谓烦琐而严苛。海尔设计了“关键价值单”考核制度，根据员工是否达到横轴、纵轴所选指标的标准决定是否发放合同规定的薪酬。若员工未能完成指标则只能拿低保。若多次不能达到指标，员工则面临解约风险。
在知乎也有很多员工纷纷晒出工资单，有人甚至一月最低拿1400。而此种严苛绩效制度也未带来业绩的大幅上升，反而表现平平。从上述情况中，我们明显可以看出海尔的绩效指标设定其实并不合理。
根据海尔的经验教训，华恒智信分析总结了企业建立合理绩效管理体系的一大要点，即科学设置绩效指标。
在设计绩效指标时应当考虑企业层面的管理重心和职能系统层面的责任分布。设计符合员工实际工作状况的指标，避免指标要求过高或过低。同时应当避免绩效考核指标设计陷入“量化”的误区，避免滥用绩效和量化法。虽然绩效指标设置需注意满足SMART原则，即明确性原则、可衡量原则、可达性原则、关联性原则和时限性原则。但可衡量原则不意味着必须量化。对于工作内容难以量化的服务型职能部门盲目量化反而适得其反。
然而，海尔的问题并不只是绩效指标被设定过高。海尔OEC管理和日清管理等方式，从员工的角度来看是不近人情的。这种方式虽然有利于企业降低内耗，提升工作效率，对员工而言的却是实实在在的工作压力。公司若不加强同员工的沟通，怕是员工们会怨言四起。
因此华恒智信分析员认为，合理的绩效管理体系需重视绩效沟通。
绩效落地离不开有效地绩效沟通，一方面通过有效绩效沟通才能制定出合理的考核指标和目标值；另一方面，对被考评人的有效反馈可促使其不断改善和提高绩效。若海尔集团能更注重绩效沟通，将能有效避免绩效指标设定过高、OEC过于严苛等问题。在不同阶段，绩效沟通有不同的要点和方法。
在绩效目标设定阶段，一般采用一对一或团队沟通方式；绩效实施阶段，则多采用正式和非正式沟通，邮件汇报沟通等方式以解决实际问题；绩效反馈阶段，采用正式的一对一或多对一沟通；绩效结果阶段，则采用面对面沟通方式。例如微软便要求每位经理必须做到固定频次的一对一面谈，并达到同步、表扬、解决、提高、行动五点要求。同时，在进行绩效沟通时，直线经理应当避免单向沟通，而应当营造一种坦诚互信的氛围，开展双向的良性互动。
海尔正朝着“互联网化”转型，无论是制度上的变革还是人事的变化，其最终目的都是实现这一战略目标。因此华恒智信分析员认为，绩效管理体系也应当与企业战略相结合，避免“唯绩效”。
海尔所设立的复杂的考核体系体现了明显的“绩效主义”特点，强调当下的业绩数字，从上到下，每个员工都在为当月的指标发愁。如此，员工则肯定只关心短期内行为，而无心考虑长远的发展。而众多需要做出大量基础铺垫的工作却被搁置，从而限制企业的长远发展和真正的技术创新和产品开放式生长。绩效管理制度当与企业战略相结合，以战略为中心，形成战略性绩效管理体系。
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