项目进度管理是项目管理中的一项，有很多书籍和课件都有介绍，在这里只是想谈一下自己从事进度管理2年多时间的一些体会，也是对自身工作的反思。
在最初策划时，认为对项目的一、二、三级日程及以零部件为单位的总清单、项目的里程碑节点实施先期管理，并实时的将过程问题进行反馈，确保项目过程问题的及时解决，以确保进度不延期。可往往是“理想很丰满，现实很骨干”，在执行过程中问题是发现不少，但对于项目不延期并没有太大的改变，现在想来主要存在以下三个方面：
1.跟在项目后面跑：在实际的进度管理过程中，虽然可以确保每月把所有的零部件进度和项目日程都确认一遍，可确认来的信息往往都是“正常”，都是问题发生了或已经有一段时间了才知道。为此我们曾经建立过进度确认记录，就是每次确认后在清单后面做标记，前期一直都是“√”，到节点突然变“×”，我们追溯，而从设计人员处得到的答案是“这个事前我也不知道，是刚发现的，我也没有办法啊！”当时我们有的只是满满的抱怨、牢骚。可现在细细想来，这种情况的发生又合情合理，谁让你不懂专业呢？谁让你只是简单的问一下呢？所以就只能跟着项目跑，暴露的总是已经延期。
2.眼睛只是盯在进度上：做项目进度管理的不盯进度盯什么？再者品质和成本都有专门的管理部门，我们有必要再介入吗？我们就是这么想的也是这么做的，实际上这样无形当中就把自己的视野，思考空间给压缩了，所看到的，关心的进度问题，即便是提前发现了，也只能眼睁睁的看着时间流逝，最终延期。一次我们在汇报项目进度延期时，被领导两个为什么就给问住了，同时也因为关注的局限性，造成结论的偏面。
3.只是跟着产品走：前文提到我们管理项目有一个工具叫总清单，就是把整个项目以零部件为单位进行管理，这相对项目计划已经具体很多了，在项目NC前还是有用的，可一旦项目进入具体的开发阶段就管控不住了，因为在模具开发前的模、夹、检的设计过程是管控的空白。在这段过程如果未能将产品、生技、生产要件充分融入的话，开发后的问题及整改周期往往比较长。
到底应该怎么做好项目进度管理呢？现在我们在标杆老师指导下整理总结一套方法，我们已经开始在新的项目上应用，为不发生日程延期，要做到未然防止，就要着眼于准备工作不足，不能按计划进行的现象本身，并对重要的业务流程的起始和起始条件确认严格管控并常态化，例如：
①要严格遵守最终造型开始日（条件＝造型CAS3完毕＋结构计划完毕）…从SE图设计开始日倒推，确保结构计划完毕的所需周期
②要严格遵守产品设计开始日（条件＝造型CAS4完毕＋SE图设计完毕）…从模具设计开始日倒推，确保产品设计的所需周期
主要是在第一个节点，判断前期条件是否具备，第二个节点前可能出现的问题，最好是在开始时不存在影响产品设计开始的问题，最终目的是产品设计开展前，知道存在多少问题，问题影响程度及对策时长，以便提前对策。
2017年2月12日 夜 于保定
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