真正的企业不是自然而然出现的。筹集资金和招募优秀人才非常困难。但是，即使公司规模很小、资源极为有限，找到合适的人也是重中之重的任务。初创企业通常无法获得最优秀的人才——他们在其他公司工作，拿着更高的薪酬。你必须要想方设法充分利用能招到的人。这至少意味着你要把标准一降再降，只问一个简单的问题：这个人是否像你一样，对壮大企业的使命抱有同样的热忱，愿意付出同样的努力？
当菲尔·奈特创建耐克时，他聘请了一些长跑运动员与他一起工作，因为他知道，这些人也许缺乏商业知识，但一定有足够的毅力弥补这一不足。他们永远不会放弃，即使遇到困难，他们还是会忍受痛苦，直至比赛结束。
创业之初，如果能找到愿意同行的优秀人才，你就会很开心了。但伴随着公司发展，你会发现，这些人就像美式橄榄球的外接员，有的人像是石头做的——你把球扔给他们，球就会从他们身上弹开；有的人则像手上涂了胶水一样，接球稳健、做事靠谱。因为你是体面人，你会觉得自己的任务就是连哄带骗，让不合格的员工将就着干活，凑合着把问题解决。这些不合格的人是6分员工和7分员工。如果你留着这些人，那么公司最终会无法正常运转，你要一个人完成所有的工作，能陪你熬夜加班、成就事业的人屈指可数。
这时，你有两种选择：要么继续经营一家没有前途可言的中等公司，要么清除掉自己一手打造的平庸队伍，让公司获得重生。如果你充满雄心壮志，就必须为公司招募9分人才和10分人才，并委以重任。最后，创业要想成功，你必须是偏执狂，必须要认为自己的公司，无论现在规模大小，都始终是一家小公司。一旦你开始扩大规模、取得成功，挑战者就会出现，他们会拼尽全力抢走你的客户、打败你的公司。你认为自己取得了成功的一刻，就是公司最容易受到冲击的一刻。
一些创业公司的管理是创始人亲自抓的，很多企业在从作坊式的初创企业向管理良好的公司机器转型时，都遭遇了困难和挫败。创业者通常更愿意相信自己的直觉，职业经理人则会利用更为有序的管理体系。创业者往往会抵触这些体系，因为这会束缚他们从无到有打造公司的本能和能量。但最终，正是这些限制因素为下一阶段的发展奠定了基础。创业的初期，公司会跌宕起伏、充满变数，而在发展到某一个阶段后，创始人必须允许公司引入相关管理人才和系统，允许他人助推企业向前发展。
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