延禧攻略里，有个场景我的印象十分深刻，就是魏璎珞在皇后被废的时候去看她，皇后问她为什么不愿意争后位。她说：你为后宫操劳了10年，而我玩了10年。最后，一个变得人老珠黄，一个还像十年以前那么年轻貌美。
最近总会想起这个场景，在职场里面也是这样，有的人当领导，日夜操劳，但是团队照样问题百出。有的人同样的级别，不带团队，只做好自己领域内的事情，倒也轻松自在。有的时候想想，带团队真是一件复杂的事情，就拿写一份ppt来说，本意是希望团队的人有更高层次的思考，但最终拿出来的，是两份质量参差不齐，思考完全不一致的内容。
恰好自己也在这个产出的过程中做了两次虚拟小组长。反思一下这个过程中存在的问题，以及后续的改进方法。
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先总结下问题。
第一个问题：整个内容的产出周期长，课题范围比较宽泛，而且没有明确的产出标准和方向。导致了长期讨论，但无实质落地方案的低质量沟通过程；
第二个问题：小组内不存在绝对权威，因此整个讨论过程非常松散，要不就是不按时间参加讨论，要不就是输出的东西简单未经思考。没有权威和相关的奖惩机制，就很难真正驱动一群差不多职级的人去主动行动；
第三个问题：就是之前所说的三个和尚没水吃的故事。最终产出不是由个人承担，而是每个人拼凑一部分内容，这个时候，就会产生依赖心理，我写不好还有其他人去写。我没时间讲，还有其他人去讲。甚至最后一刻要开始讲了，主讲人还在另外一个会上。这种有人兜底的心态，最终导致了结果的低质量。
第四个问题：对行动的原因不明确。为什么要做这件事？从我的感知上来说，大家是不太搞得清楚的。不说讨论的问题本身，组织希望大家跳出现有的藩篱，从更大的视角上去看问题的这个点，其实是很少同学get到的。所以就会在实施过程中，如完成任务一般去打折落地，而不是认同这个动机后的自发主动的思考。
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上的问题总结一下，其实就是几个关键词：动机清楚、关键责任人、质量要求、高效产出。
只有把这几个问题都先传达清楚，再落地行动，才能有有效结果。即将到来的下一次PPT准备中，我将实施这样的策略来检验思考的正确性。
第一步：先和小组成员明确本次写PPT的动机
内容范围是什么，探讨的关键信息和问题到底聚焦在哪个上面，是一个单点问题的探讨，还是一个面上的分析；
管理层想看到的是什么？说直白一点，就是如何把思考的逻辑在PPT上面提现出来。不要过实，也不要过虚。提现的是一个思考的逻辑过程；
需要确认每个人对这个动机的认同程度。尤其是对于“输出是为了倒逼思考”这个点的认同，这个环节决定了下一步关键责任人是谁。
第二步：选择关键责任人，说明承担的职责
基于上一步的选择，把认同度最高的人作为关键责任人进行推进，因为只有对这个事情本身认可，才能真正投入精力去做。这里我不想走大锅饭的模式，因为人的动机是很难去通过平均主义去扭转的。所谓公平，最终带来的就是集体效率的低下，可以参考农村大锅饭时代。
说明这个关键责任人要做什么：承担对PPT的输出和简述。在这个过程中，不会再向原来一样，先讨论，再每个人分一页写PPT了。这次要逆过来，这个责任人先输出一份自我思考的PPT，然后作为base内容进行讨论。
第三步：质量要求明确
在关键责任人输出之前，可以先制定第一版输出的内容框架和质量要求。因为大框架总是要一起定的，但是如果分散去写，就会各有各的风格，深浅不一，写出来的东西完全没有逻辑和故事可言。
明确的质量要求，包括内容结构，PPT结构，可读性，逻辑性等。明确这些后，由关键责任人去产出对应的第一版本，并给出对应的产出时间。
第四步：高频讨论，快速迭代
就像一个最小内容单元一样，一份PPT总是在不断演进的。所以责任人产出的东西，需要快速高频的去讨论。这种讨论不再是一个会两个小时，完全是低质量的浪费。基本上抽每天早晨半小时进行分析即可。
但是分析之前，要求组内成员认真看最新版本ppt，围绕这个故事逻辑提出丰富的点和其它观点。如果讨论前没有做思考，那本次讨论他不允许发言，避免低质量的误导和精力浪费。
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为什么我会采取上述的方式去驱动高效输出？
因为在我的观点里面，有3个基本认知：
人是靠自驱的。所以在动机明确的情况下，自驱力强的人更能承担大任；
一个高质量的输出，必须是以一个人为核心的。多个脑袋不会产出最优结果，只会形成一个平均不差的输出；
没有思考就没有资格发言。所以讨论中不必听取无效信息。
接下来的ppt输出中，采用这样的方式去尝试。机会总是给有要性的人。
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