OKR（Objective and Key Results，目标和关键结果）是近几年流行的目标管理模式，虽然它已经诞生了40来年了。
去年我开始接触OKR的。和过去相比，主要的变化是需要公开和跟踪团队目标了。在过去，团队的目标的制定并没有那么规范和透明。然而，用OKR去描述周期的团队目标，我看到的更多只是换了一个格式，比如将团队或项目定位当作目标，而commitment列成关键结果。对团队和产品的运作，我不觉得有太大的改善，快的依旧快，慢的依旧慢。
KPI到OKR的快速转换方式：
过去：KPI1, KPI2, KPI3, KPI4, KPI5
现在：目标（团队职责），关键结果1(KPI1), 关键结果2(KPI2), 关键结果3(KPI3), 关键结果4(KPI4), 关键结果5(KPI5)
后来OKR频频出现在国内技术文章里；主要还是极力吹捧OKR的。吹捧中的OKR有种神奇的魔力：能让低效的组织焕然一新，快速聚焦到正确的事情，走向成功。简单来说，如果你的组织还没从KPI转到OKR，你的组织就过时了，必然走不上高效发展的道路。这种话听听就得，别盲目相信。
为了更系统地了解OKR的概念，我看了这本传闻中的OKR圣经——《这就是OKR：让谷歌、亚马逊实现爆炸性增长的工作法》。最初我觉得这个名字很俗，因为没什么信息量，尤其和原著书名《Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs》相比。但直译的话，也许这本书就吸引不了更多人看了。
中文书封面
看完之后，我觉得OKR的成功主要来源于推广OKR背后的管理理念的人以及Google，Amazon等成功的公司案例，而不是OKR本身。
微信读书里的书评。我的书评里被点赞最多的一条。
整体来说，如果想了解OKR，典型成功案例以及一些最佳实践的原则，这本书是值得推荐的。
然而，仅仅从介绍OKR上，这本书的篇幅还是略大了些。更精炼地谈OKR，可以直接引用原著的标题，“Measure What Matters”。“What Matters”，说的是要关注真正的目标，而“Measure”，说的是要有合理的预期结果去衡量目标的完成与否。
书里谈的OKR的四个利器与一些基本特征，我觉得绝大多数不是OKR本身的特征，而是推行OKR的人想宣扬的管理理念；这些管理理念与OKR的概念无关，比如承诺，协同，连接，延展等。比如，这些利器和基本特征换成KPI往往也能达到。那为什么要换成总说OKR才能改变呢？也许破而后立，才能有更大的影响力吧。
那么，OKR概念真正的优势在哪？我觉得是它能够简洁地把“要做成什么”和“怎么知道做成了”结合起来描述。无论是组织团队还是个人，用这种方式去制定目标都十分简单高效：先问要完成什么目标，再问哪些结果能够衡量目标完成与否。
然而，OKR概念的优势并不会直接带来成功。只是使用OKR描述目标无法保证你能够制定对的目标和对的关键结果。如果团队只是敷衍地将过去的目标内容描述成OKR的形式，OKR并不会带来什么变化。要去履行推行OKR那些人的优秀管理理念才能带来管理上的改变。我们先将它称为OKR的管理理念，方便后文引述。
OKR的管理理念是什么？这就是《这就是OKR》这本书真正想讲的内容。在此不再一一总结复述，以下总结给我深刻感受的几点：
第一，要切实做好对目标的澄清（Clarification）和共识。使用OKR，每个团队，无论是哪个级别的，都需要公开OKR并保持跟踪汇报。虽然这和OKR概念没什么关系，但这能够改善团队内和团队间的协作。虽然目标和计划会有难以避免的临时变化，但坚持从已有的OKR出发，无论是需要修改与否，总会更容易达成一致，相比过去项目和团队目标比较模糊或全在领导者脑袋里。大量执行效率低下的情况，都缘于组织成员对目标和关键结果的理解不一。所以，OKR需要有明确的描述，同时保证彼此能够达成共识。
第二，要聚焦于最重要的事情。要集中力量干大事，首先目标和关键目标必须要少而明确。比如书里建议目标不能多于3个，单个目标下不多于5个关键结果。虽然这样要求有些强硬，但效果好。如果难以列出这么少的目标或关键结果，我认为大多数情况都是做的事情不够聚焦。这对于刚开始执行OKR的组织不是一件容易的事情；除非过去组织在目标聚焦上做的很好，要不就会面临放弃不属于重要目标的工作；那意味着底下的团队结构需要进行调整，要不那些团队没法写出和组织OKR一致的OKR。
第三，关键结果必须是可衡量的，可执行的和可跟踪的。比如必须有关键质量相关的关键结果，关键结果需要有明确的定量指标和日期，等。我看过许多OKR都没做到这个要求。许多关键结果甚至更像目标，没法看出如何量化衡量。这导致许多实际工作抓不到关键结果；在执行过程往往需要反复明确真正的关键结果是什么，浪费大量时间。
第四，OKR需要略微“激进”些（aggressive），才能激发团队的潜力。OKR完成度的评分，最好在0.7左右。如果都是1.0，需要反思是否当初制定的目标太保守了。在推行OKR的组织里，这需要自上而下地贯彻这个思想，避免各个团队为了追求“漂亮的”分数而固步自封。同时，也不能够太极端地制定太难的目标，导致评分都特别糟糕；因为这样我们可能会为了遮羞刻意避开不谈当初的OKR，那OKR就成了一个空话。书里的案例里强调了OKR的评分不能够作为绩效考核，正是因为这些原因。刚开始实行OKR的时候，我见到的OKR评分大多都是1.0分，满满的绿色（表示“完成了”）。每次制定下一个周期的OKR，我们还是倾向去保证每个关键结果真的能完全完成，而不会去勇敢地挑战更大的难度。我觉得，这理念还是需要一段时间去习惯的，在组织里尤其是需要自上而下地推广这个理念，这样大家才能够放下心中的顾虑。
第五，OKR只是工具，在组织或团队里提高效率加大输出还是得靠人。这不仅仅是靠管理者的“领导力”，而且更需要所有人的“群策群力”。每个人都需要明确地理解目标和关键结果，达成共识；在将OKR落实成具体的执行计划的时候，需要确保每一项工作能够有效促成OKR；如果没有，需要思考这工作安排是否不合理或者当前的OKR有所不足需要修改。
OKR是一个目标管理跟踪的好工具。然而，要在组织团队里要使用得当，一来管理理念要跟上，不走形式主义；二来需要配合其他流程保证OKR能够落实在具体计划和执行过程中。个人发展也可以使用OKR；然而，要更全方面的看待自己和均衡地发展，还是需要使用更有针对性的个人能力发展模型，以便发现当前最重要的目标。
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