《这就是OKR》
Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs
[美]约翰 杜尔 John Doerr
[译]曹仰锋 王永贵
中信出版集团2018年12月版
从近年来OKR相关书籍的出版，可以看出这个概念逐渐被国内的很多公司关注，甚至一些创业公司已经开始在使用这个系统来进行管理。从封面的介绍看，OKR系统让美国很多的互联网科技头部公司都得到了爆炸性增长。
OKR是目标（OBJECTIVES）和关键结果（KEY RESULTS）的简称，是确保将整个组织力量都聚焦于完成对所有人都同样重要的事项的一套管理办法。要实现一个目标，可以拆分成几个关键结果（一般小于5个），每个关键结果都是可以量化和透明的，所有人都能看到，一个季度对这些关键结果进行考核评估。在一个公司中，上级的关键结果可以是下级的目标，所有人的目标和关键结果都是公开透明，上至公司CEO下至一线员工。你可以评价别人的OKR，也可以在看到别人的OKR需要支持时提供帮助，反之亦然。
OKR有四个利器，分别是：对优先事项的聚集和承诺、团队工作的协同和联系、责任追踪和挑战不可能。第一项是公司要把精力集中到几件重要的目标上，与公司发展目标相关度较低的内容都要被砍掉。关键结果应该是明确的、具体的、可衡量的，产出和投入的组合（匹配）对其有所帮助设定目标之后。为了承诺目标的完成，OKR首先要从管理层开始执行，再带动整个公司的员工一起使用这个系统。第二项是基于OKR系统的透明性，所有人都能看到别人的OKR，因此部门之间上下级之间打破了原有的壁垒，一旦遇到困难或者发现别人遇到困难时，都可以要求或者提供帮助，这也加强了这个团队的合作已经部门之间有效合作。整个公司都以公司的总体目标为目标，一旦设置的OKR不符合这个目标，就能及时发现。第三项可以防止员工绩效下滑，有激励所用，但同时它的目的并不是在出现问题的时候要求员工负责，而是在OKR的运行过程中，能及时发现问题所在，及时纠正错误。在定期检查的时候，可以有继续、更新、开始和停止四个选项，这个四个选项都是中性的，并不是停止就是对员工的否认。第四项就好像NASA当年的登月计划，看上去不可能，但最终实现了。这样的OKR可以长期放在那边，不是每个季度检查之后发现没有实现就要删除。这就好像是一个灯塔，指引这公司往这个方向不断努力。
其实OKR系统也是一种绩效管理体系，但它与年终考核管理体系不同的是，它是持续性反馈而不是到了年底之后才对员工一年的行为做出评价；与薪酬脱离，在OKR执行过程中，完成的程度并不是完全与薪酬挂钩，在谷歌公司这个比例只有30%；上级注重指导以及与员工讨论，并非只是一个建工的角色；更加聚焦过程而非仅以结果论；基于优势发扬光大；注重员工的内驱力，而非仅仅是完成任务。
能将OKR系统运用于管理公司的机会可能要靠运气，但是这个系统同时也可以作为管理个人发展的系统。这里提到的OKR的四个利器，我们在自我管理中都可以运用，并且目前看来，这种管理模式比年终考核总结的方式对个人的激励作用更有效。书中上篇讲篇是OKR的基本特征和实践，下篇是OKR引领组织变革。下篇中主要讲到两个方面，持续性绩效管理和文化的重要性。企业文化也就是企业的价值观，书中最后点名，其实OKR的内容是建立在公司价值观上产生的，并非无本之源。而这其实才是一家企业发展最根本需要解决的问题，我们也可以联想到现在很多产品广告宣传内容也是建立在这家企业的文化和价值观上。
那么回到个人也是同样的问题，首先得有一个自己的基本价值观，或者说即使现在还没有一个稳定的价值观，也可以慢慢去寻找。我们有了自己的价值观之后就是有一个目标，为了完成这个目标我们给自己设定了几个关键结果，比如说保持阅读习惯。但这个关键结果还比较模糊，那么以保持阅读习惯作为目标，还可以设定几个关键结果，比如每天看书不少于10页，一个月至少看完两本书。当然为了了解一个领域设定的主题阅读的目标，那么还可以同时建立别的OKR。这样的阅读计划相比较为了看书而看书，则会有更好的效果和产出。
因此，尽管这是一本企业管理的书，但也可以尝试运用到自身管理上，不管是身体管理还是精神管理。OKR的体系都能即使让我们检查自身发展的进度，在偏离正规的时候把我们拉回来，当然，我们也要接纳在执行过程中的失败，这也是OKR的一部分。
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