1、昨天读了作者大卫·梅斯特的中文序，今天读一读译者的译者序。
译者是吴卫军和郭蓉，在2017年10月写的译者序。
在他们的翻译下，这本1993年出版的书，中文版得以在2018年出版。
两位译者应该都是普华永道的同事，
郭蓉是翻译硕士，普华永道的经理，吴卫军是普华永道的合伙人。
大概率，吴看到这本书很好，
先推荐引进，然后再找郭蓉翻译成中文，吴卫军再拿来调整修改。
吴卫军相对比较传奇，在普华永道工作了28年，
是普华永道第一代的中国大陆合伙人，
担任了近7年的普华永道北京首席合伙人。
后来在2019年加入德勤，先去澳大利亚办公室过渡，
然后回到大陆，成为了德勤中国区副主席。
一般来说，这背后肯定有点故事。
毕竟都工作了28年，
没有点故事，不会先到对家企业的国外办公室过渡，
等竞业限制期限结束后，回到大陆，直接做核心高管的。
按下不表。
2、译者夸奖说，大卫梅斯特在专业服务公司领域，
就像德鲁克在通用管理思想领域齐名。
现状是，德鲁克大名，无人不晓，研究企业经营管理的人人皆知。
大卫梅斯特，知之甚少。
好在有译者帮助我们，
吸收到梅斯特关于专业服务公司经营管理思想的营养。
3、上来第一个核心观点，也是本书的一个题眼。
客户要买一家乙方公司的专业服务，
本质上是买了具体的专业人才、专业团队的服务。
在客户看来，他们接触的专业人才，就代表了这家乙方公司，
甚至常常无法区分。
因为所有的接触、成果的产出，都是这个团队交付来的。
公司只在签约前，有「信任」的背书，有「知名度」的流量。
关键的，还是这个团队。
4、所以，基于上一个概念，
信任流量，专业人才，这两者是专业乙方公司的根本所在。
一家公司的核心竞争力，就建立在流量和人才之上。
5、回来说，为什么甲方要买乙方的服务呢？
归根到底，是要解决甲方的问题。
这可以分为两类：
一类，甲方水平高，自己意识到问题，找乙方做执行；
第二类，甲方因为自己不专业，或者只在自己专业的地方强，遇到不专业的地方知道找乙方。
乙方就要做老师、做教练、做分工，然后做执行。
6、如果乙方要赚钱，持续性赚钱，
而不是沦为“工具人”，赚普通服务的钱，
就必须服务第二类客户。
告诉客户他需要的，不只是他想要的。
而且这样就倒逼乙方要「终身学习」，
才能持续领先客户，持续服务客户，
持续地做到「近悦远来」。
7、专业乙方公司，就会在「终身学习」这条路上“永不停息”。
注意，这里说的不是乙方的老板，而是整个组织。
因为客户接触的，是乙方的具体个人、具体团队，
所以公司要聚集人才、点燃人才，
激发他们的善意和潜能、持续学习进步。
8、乙方公司的两个市场，客户市场和人才市场。
客户市场很重要，优秀的客户带来优秀的案例。
优秀的案例能带来优秀的口碑，和“以战练兵”的组织团队。
是否能一直涌现自驱型的、进步型的专业人才，
公司能否发现他们、点燃他们、留下他们，更为重要。
这决定了公司的人才梯队、代机传承、长久的生命力。
9、有什么样的人可以传承一家企业？
有专业主义精神的人才，才可以传承。
专业主义精神，
是指能够为客户利益着想、关心团队成就，
和掌握自己职业发展主动权的勇气和决心。
在成为专业人士后，
他们将逐渐成长为管理者、领导者、团队的教练和导师，
兼顾服务客户和管理公司。
这样的人，是涌现出来的，
而我们，要做好伯乐。
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