又是一年中，过去的上半年你过得怎么样？你的梦想进行到哪里？你的工作KPI完成的指标如何了呢？
我们常常看进度的时候，往往看完成的百分比，看一看同比环比，但除此之外我们还有什么样的指标可以去设计和分析呢？
从我工作当中有一些指标设计的小心得也分享给大家。
首先，当然是看完成进度或者完成率，那这个是依赖于你的目标而言的，你的目标是年度目标，半年目标，还是季度目标，月度目标，那基于这样的目标，你对标的完成的值是怎么样的？这是可以直接考量你任务达成度的几个指标。
第二，我常常更愿意去看同比，因为环比对不同的业务而言可能参考值并不大。如果是对均衡的，没有高峰值波谷的业务可以去参考一下环比，但是同比呢可能更具有参考价值。所谓自己跟自己比嘛，那同时参考同比的时候，我们不能单纯的去看今年同期和去年同期的变化，还要结合市场的变化。举个例子，如果今年在你的区域，你的行业市场上的市场容量增大了30%，而你自己和去年同期比看到，我自己比同期增长了10%，那这要怎么评价呢？做的好还是做的不好呢？我们就要去引入和参考这个市场变化量已经同行的业绩变化。
第三，对团队内不同组别怎么去考核激励量化？这个时候我们常常会用排名，而排名的设计指标非常重要，比如说我们去排他完成的绝对值吗？这可能不太合理，那我们可以去排他完成的达成率。
其次，我们可以去看看他完成的承诺值的一个达成率，因为很多时候任务是至上而下的，而承诺值是自下而上的，我们看一看他们自己承诺的话有没有做到，那承诺值的达成率也是可以去量化的一个比较灵活的指标。
其三，我们可以看一看不同组别针对于整体基线的指标，那这个基线怎么去设计？非常简单，比如说一个公司有一个平均值，那么我们看一看在这个平均水位以上的，也就是说做了超出贡献的团队是哪些，再看一看低于这个平均值的团队。那当我们作为一个管理者去考核去评价的时候，也有相对科学的参考值。
再则，可以去看一看其他外部团队的情况，看一看外部的平均指标，比如说其他的分公司他们的指标是怎么样的，大部分在怎样的水位，去跟其他的人比一比。因为以上我们说的都是自己和自己比，那当我们自己和他人比的时候去看一看别人的指标，这也是可以参考的。
第四，我们在分团队看完之后，我们可以更下一层打开看。作为管理者要去帮你的下级主管，看到他所忽略的或者是他不愿意面对的一些数据，比如说人效。人效怎么看？比较简单粗暴的就是这个团队的人均签了多少个合同？人均回了多少款？人均做了哪些贡献？因为当我们把团队的人均打开去看的时候，就会呈现出和以上不同的视角，有可能是一个大的单子，拯救了整个团队，有可能很多人是有一半的人在躺平，但是从团队数据并不能呈现，那这个时候去看人效就很重要了。当看到人效之后，我们要再深一步打开去看，看主要的贡献来自于哪些人，而哪些人是躺赢的，这就对我们的管理给到了非常明确的指标和提升的方向。
第五，要看一看过程。前面我们讲的痘是基于数字结果的考量，那过程怎么样呢？过程指标依然非常重要，比如说你要去覆盖多少个客户，要新拓多少个客户，你要拿到多少个头部客户的联系方式，你跟他们约了几次商务会谈，有没有请他们来过公司参观，有没有邀请到他们去参加我们的一些峰会和展示？有没有争取到专场技术交流的机会？那这些都是一些过程指标，而过程指标是可以根据你的行业特色团队特色去进行设计和量化的。所以我们可以综合的去看待一个团队，也可以综合的去看待一个人，即便他这个季度这半年没有产出，但是我们看到他在新客户的拓展上，高层客户的触达上有非常明显的进步和拓展，那这必将会为他下半年的产出奠定良好的基础，也会为企业的客情带来良好的推进，那所以呢，这个同学在过程指标上是优秀的。
简单而言，我们在设计指标的时候既要看结果，也要看过程；既要和自己比，也要和市场比和他人比；既要看团队，也要看个人，这样才能够指导我们去客观合理的去评价团队和个人，也能指导我们去看清楚找到哪些做得好，哪些做得差，从而找到问题的根本原因所在，以此帮助引导我们找到问题的解决方法。
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