前几天参与一场案例讨论，听到中途心里一阵阵发紧，好惊险的一个工作坊啊！
然而，无论伙伴们以及辅导老师如何提示，案主似乎都没有接收到这个信息。起初我有些担心，后来想想这也正常。
这份危险，或者说风险，是有过经历之后，方能感受到的。这就好像你摔过一跤，千叮咛万嘱咐后来者，一定要小心这个坑啊。可是对方并没有这份经历，不会因同样经验而升起同款警惕。或者说，经验层面的体验，是很难直接写进意识的。
即使如此，也还是想写这么一篇文章，回顾作为新手教练曾经踩过的坑，是给自己的一个提醒，也给摔过跤的同伴。
坑1：动机不“纯”
教练圈里流行一句话，“如果你只有一把锤子，你就会把一切都视为钉子。”
我认为，这样的做法自有缘由，亦有它的积极意义。买了一把新锤子，总想找个钉子敲打敲打；学了一种新技术，就想找个地方比划。如此，有利于开展实践，对钉子也是切实的福利。
然而，要克制，要知止。
早期的尝试，可以在安全范围内，告知客户并得到获许，适当地请客户陪练。这好像是医学生的实习，有选择，有边界，有预期管理。
在这个阶段，是为了深化自己的学习，是以自我为中心的。而真正的中心，是以客户为中心，以真需求为中心。否则，对客户不公平，对自己同样无益，甚至是有害的。
比方说，客户根本没有需求，自己人为地制造需求；客户其实更需要咨询，却强行将团队教练植入。看上去得到一次实践机会，或是得到了一份收益，然而客户不会真正满意，此后也不会有继续合作。
更为糟糕的，是假戏无法真演。现场出现的“翻车”，或是因此带来的“灾难”，会打击团队教练的自信心，成为心里难以抚平的伤痕。
所以，在“兜售”团队教练之前，先问问自己：这场团队教练，是谁的需求？客户方还是我自己？它是否真的必要？
坑2：需求不明
刚开始做引导时，总会被问一个问题，“3O是什么？”也总会被这个问题问倒，然后发现自己其实没有想清楚。
所谓3O，是指：Object目标，Output产出，Outcome成果。一场引导工作坊是否成功，首先要看3O是否清晰合理。而3O的不清晰，通常是因为需求不清晰。
如果需求不清晰，工作坊成效难以保障。就好像去医院看病，明明是肺炎却被诊断为上感，这样的治疗怎能有效呢？
而无论是在引导中，一对一教练中，还是团队教练中，需求不清晰都是普遍的存在。很多时候，根本没有搞清楚需求，就匆忙得出了结论，草率给了方案，稀里糊涂做了交付。这样的工作坊，效果如何保证呢？
有经验的教练们常说，只要合约拿对了，教练就成功了一半。如此，需求清晰永远第一位。
作为团队教练，在需求调研阶段，要问问自己：客户是否有需求？需求是否清晰？我在为谁服务？是否综合、平衡了关键利益者需求？它是否正向、共赢、可持续？这是否符合我的核心价值观？
坑3：过度“医疗”
你看，需求调研如此重要，值得花足够的功夫。于是，新手教练们就开始“折磨”客户了。
访谈，一对一不够，要对整个团队；一次不够，得要好几次；问卷，一种不够，要好几种；测评，要前测后测还要中测......如此几番折磨，客户失去了耐心，更升起了恐惧之心，这样的折腾，什么时候是个头啊！
这就好像你去医院，血液检查做过了，影像检查做过了，基因检测也做过了，钱也花了，罪也受了，时间也搭了，然后大夫告诉你——上呼吸道感染。可以不用药，多喝水多休息，一个礼拜就能好。
请问，你是什么心情？
功夫是要花的。不过，更多的时候，功夫在诗外。上场之前，要有足够的储备，也要有足够的信心，更要有相当的勇气，能够删繁就简，言简意赅得出结论。尽量精准，不求完美。
毕竟，罗马不是一天建成的。客户的问题，也不指望这一次就解决。锁定一个需求，选择一个入口，解决一个小问题，就是一个好的交付。
坑4：“滥”用工具
这个坑，接着前面的过度医疗，其实就是滥用药物。
初学团队教练，了解到很多的工具、技术和方法，总想找个地方比划。出于这种心态，以及对工具底层逻辑不理解，很容易堆砌以及滥用工具。
比如，在一个团队融合工作坊里，用了“封面故事”，又用“高峰低谷”，还用“成就事件”，再用“生命意图”......同质化的叙事方式，起初还令客户觉得新奇，后来简直让人厌倦。兴趣也没了，能量也低了，人心也散了。
如此，无法达到预期的作用。
每一种工具，都有它的底层逻辑，亦有它的适用范围。在选择工具时，问一问自己：为何选择这些工具？与主题以及团队的匹配如何？工具之间的匹配、衔接如何？与教练自己的匹配如何？希望实现什么？有什么样的产出？
坑5：意图不清
前面我们说过了，一场引导工作坊，要有清晰的产出。产出包括几个方面，理性层面，感性层面；可见的，不可见的。
除了整场工作坊的大产出，每一个阶段都要有一个小产出。比方说，一场目标达成工作坊，大产出是部门目标与行动计划，其中一个流程是“挑战共识”，它的小产出就是一个“挑战清单”。
小产出为大产出服务，每一个阶段的小产出，又要有清晰的逻辑关联，上一个阶段带动下一个阶段，最终连点成线或是逐步推进，促成整场工作坊的产出顺滑达成。
清晰的产出，需要顺畅的流程；有效的流程，需要清晰的意图。
而清晰的意图，来自团队教练的初心：为何要做这场工作坊？它要解决什么问题？为何是我？我相信的是什么？要与大家共同实现什么？
坑6：流程不畅
现在，要说到最关键的流程设计了，这是团队教练的“骨骼”。
一个团队教练工作坊，是由若干流程、工具与形式组成的。如果说，工作坊是一座房子，盖房子的过程就是流程设计。是先打地基还是先搭框架，先装门窗还是先铺地板，每个建造师都有不同的做法。
要交付一个清晰、聚焦、高效的工作坊，团队教练要花足够的时间，进行流程的设计与打磨。团队教练要清晰：为什么要这样设计？希望达成什么目的？带来什么产出？与主题的关系是什么？产出如何衡量？
同时，要注意流程的顺序与衔接，发散与收敛的平衡，理性与感性的交互，VAKOG的调动与平衡。过程中，还要关注能量的变化。
不同的工具，引发的能量不同。比如“巅峰时刻”，会带来高能量；而“挑战共识”，可能让团队产生畏难心理，会降低能量。在设置流程时，要注意能量的起伏交互，通过工具引发情绪，用能量变化带动有效产出。
坑7：水土不服
一场好的工作坊，会带来清晰的产出、积极的能量以及高度的承诺。然而，当工作坊结束之后，热情却没有继续，甚至比之前更低了。这是为什么呢？
一场工作坊的效用是有限的，团队教练要关注组织的特性与惯性。就好像，一个重污染地区的客户希望采购一辆汽车，团队教练就不能建议购买敞篷跑车。车买了，怎么开？流动吸尘器？
如果组织文化是相对封闭的、且没有改变的可能，团队教练就要谨慎使用过度开放的工具。团队从工作坊回到组织中，就像一个新培育物种的移植，要考虑植物和土壤环境的匹配。这关系到团队成员的安全性，也关系到团队教练的有效性、口碑与复购率。
此外，要注意整体与系统的关系。如果团队教练是承上启下的，是多种干预方式中的一环，那它要起到什么独特的作用？如何对其他干预形式进行整合与深化？
现在，用《高绩效团队教练》这本书，来结束这篇短文吧。在这本教科书级的书中，作者彼得·霍金斯指出：
作为一名团队教练，如果我想要创造可持续的价值，那我就必须清楚团队教练的工作为谁服务，为什么服务，至少我需要确保我的教练是服务于团队成员、团队整体、团队所在的组织以及组织所服务的更广泛的系统。
持续为个人和团队客户以及他们的组织服务不是一件容易的事情，为了取得成效，所有教练需要不断反思自己的工作，并扩展自己的教练能力，这就需要发展从当下呈现的问题中抽离出来，并在更广泛的系统中看到重复模式的能力。
与你共勉。我们向光而行。
今天是我开启教练生涯的第1128天，或将是我成为MCC之前的第2525天。晓惠教练，2022年2月13日。
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