组织的使命最终来源于不同利益相关方之间需求的平衡。利益相关方包括：
1.投资者和股东
2.生产所需的原材料供应商
3.管理者和员工
4.社会和政府
5.愿意购买产品或服务的消费者
思考使命的方法是思考以下问题，从更广阔的视角看，我们的作用是什么？我们持续存在的原因是什么？
目标将使命具体化，推动组织制订实现使命的具体方法的决策。战略与组织基本使命的演化有关，操作性目标反映了组织识别的短期性、战术性的生存问题。
实现目标的共享假设：结构、过程、制度。目标可能是模糊的，但就即将发生的事情，如何组织、设计、财务支持、构建和销售产品或服务达成一致。这些一致中的某些特定模式，不仅会形成组织的风格，也会形成任务的基本设计、劳动分工、报告和责任结构、薪酬与激励体系、控制系统和信息系统。为了应对环境，组织需要一些技能、技术和知识，当群体就这种技能是什么和如何使用时，也会成为文化的一部分。
如何做事？
如何实现使命？
实现目标的方式是什么？
我们相信问题的解决办法来自什么？
测量什么和测量方式
例如决策的依据：直觉判断/与老板核对/市场研究的硬数据/现场专家，对于目标和评价持有高度不一致的理念，就不可能就采取何种措施及时做出决策。决策方式，共同决策明显减慢了决策制定的进程，并且导致“最低共同标准”的保守型决策。员工不会理解管理层的谨慎，而认为是一种官僚化。
例如高级管理者对财务指标的评估：权益比率/销售利润率/投资回报率/股票价格/信用评级等，标准不一致的话，他们就不能评判自身工作业绩，也不能判定他们是否需要修正举措。
财务指标是否应当凌驾于诸如顾客满意度、市场份额、员工士气等指标之上？
如何衡量成功？使命相关的事情/组织生存
部门绩效的评估标准：与内部其他部门相比较/与市场上的外部竞争者比较
高效沟通的方式：我们总是对组织中的其他人开诚布公、相互信任。例如轻松地面对面，领导四处走访、与组织中各层次的人员谈话等。/信息从设计好的通道进行传递，非正式的系统由于不可靠应予以回避。例如乐度报告、总部走访、正式的研讨和会议等。
修正和修复假设
在需要变革的时候组织需要做些什么，如何推动变革？（通过公开讨论和各层次员工的争论，对问题进行诊断和提出修复途径。/授权不同的群体沿着不同的路径前行，形成内部自由市场。/正式诊断，特别小组按照特定工作流程，形成决定后通过正式的备忘录自上而下的传递。/自下而上，部门内修复举措，避免坏消息向上级传递的可能性。）
例如相关信息表明组织正在偏离目标——销售额下降、市场份额下降、利润下降、产品引进落后、关键客户抱怨产品质量、关键员工或经理离职或其他类似问题，组织应该采取何种措施诊断和修复这些问题？
有效的修复，需要在以下问题达成共识：
1.如何收集外部信息？
2.如何使相关信息传递到组织中对应的部门？
3.如何改进内部运作过程，以便充分运用好新信息？
例如，因为要到同一供应商处进行采购，所以采购经理成了最清楚竞争对手行为的人，然而，工程师只相信自己的判断，而不相信采购经理的信息。
如果信息能够到达合适的地方，并能被理解和采纳，接下来就如何行动达成共识。
例如，某一种产品在市场中失败了，企业应该怎么办？开除产品经理/重新考虑市场营销战略/重新评估公司研发过程的质量/召集一个多部门的诊断团队来总结失败的教训/将这次失败置之不理并快速转移该产品线的员工到其他工作岗位。
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