第一章 从革命者到风险资本家
第二章 Loudcloud沉浮录：我会活下去
第三章 转型Opsware：这一次，跟着感觉走
第四章 陷入绝境
创业公司的CEO不应该计算成功的概率。创建公司时，你必须坚信，任何问题都有一个解决方法。而你的任务就是找出解决方法，无论这一概率是十分之九，还是千分之一，你的任务始终不变。
创业就是在无数个错误方向中找出对的那一条，无论如何，全力以赴
创业中的挣扎
当你无法分担所有负担时，你要将某些负担分担出去，找尽可能多的人来共同解决问题，即使这些问题事关企业的生死存亡。
让有共同目标和价值观的团队成员分担压力，发挥每个人的最大能量
CEO必须实话实说
如何解雇员工？
对管理人员的培训需遵循一条黄金法则：自己的员工要自己亲自辞退，不能将这项工作推卸给人力资源部门或某个更严厉的同事，不能像电影《在云端》中那样雇佣一家外包公司来完成。
亲自辞退自己的员工，对人坦诚，对己无愧
如何裁掉高管？
给好朋友降职
失败者的谎言
笨方法才最有效
没人会在意
第五章 依次管理好人、产品和利润
和平时期的世界和你每天必须为生活苦苦挣扎时的世界完全不同。和平时期，人们有时间关注言行是否得体、长远的文化影响以及人们的情感这类问题。而在你为生活苦苦挣扎的时期，最重要的是奋勇杀敌，带领自己的队伍安全抵达目的地。我正处于这种状态中，需要一名作战的将军。我需要马克·克兰尼
在挣扎时期要能打仗，走向胜利
知道我今天为什么来上班吗？好公司与烂公司的区别
在工作环境好的公司，员工可以专心工作，相信只要工作出色，公司和他们个人都会受益。在这样的公司里工作才会有真正的快乐。每个人早上一睁开眼睛就知道自己所做的工作高效有用，会使公司和自己都发生改变。这会令他们在工作中既动力十足，又有满足感。
让员工能够清晰的看到自己和公司的愿景
创业公司为何要进行人员培训？
正如安迪·格鲁夫所说，管理者只有两种方法可以提高员工的产出：激励和培训
激励是打兴奋剂，短期有效，培训则提高员工的上下限
安迪·格鲁夫的管理学经典之作《格鲁夫给经理人的第一课》（High Output Management）。读后，我的事业观发生了改变。格鲁夫在书中写道：“大多数管理者似乎都觉得，培训员工这件事应该让其他人来做，但我却坚信，管理者应该亲自去做这件事。”
管理者应该对于培训亲力亲为，这样才能发现团队的问题
可以从朋友公司挖人吗？
大公司主管为何难以胜任小公司的工作？
大小公司之间最重要的差别在于，管理者花在管理和创造上的时间各不相同。想加入你公司的正确理由应该是：渴望变得更有创造力。
让公司和团队变得更富有创造力，而大公司主管则花了太多时间在管理上
招聘主管：在没有招聘经验的情况下，怎样才能招到优秀的人才？
为什么实现了业绩目标，却没有达到预期效果？
管理债务
我所认识的每一位真正出色的、富有经验的CEO都有一个重要特征：在回答有关部门组织的问题时，他们都倾向于选择艰难复杂的回答。如果面临两种选择：其一，给每个人发同样的奖金，不犯众怒；其二，极力褒奖业绩突出的员工，惹恼其他员工。他们会选择后者。如果面临另外两个选择：其一，撤掉今天一个很受欢迎的项目，因为该项目不在长期计划之内；其二，出于维护人心的目的或为了显得前后一致而保留该项目。他们会选择前者。为什么呢？因为他们曾经为管理债务付出过代价，所以不愿再重蹈覆辙。
当断则断，体现了一个管理者的魄力和视野
有效的人力资源管理
第六章 关注眼前的麻烦
如何最大限度地减少办公室政治？
适度的野心
头衔与升迁
当天才员工编程超级混蛋
该不该招资深人士？
“一对一”沟通
打造企业文化
控制公司规模的诀窍
能力预期谬论
第七章 前途未卜时怎么办？
最难掌握的CEO决胜技
胆怯与勇敢只一线之隔
在过去的10多年间，科技进步极大地降低了开办新公司所要求的经济门槛，但是打造一流公司所需要的精神门槛——勇气——始终都没有降低过
任何时候不忘勇往直前，面对困难无惧一切，面对凌弱则心怀慈悲
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