丰田的精益系统由两大支柱构成。一为及时生产，即以拉动方式、小批量均衡化的生产，追求零库存。一为自动纠错（或称内建质量），即将质量融入产品的设计与生产中，而非靠事后检验来提高，其核心思想是上游工序必须保证绝不传递瑕疵品。关于拉动生产，前文已经提了很多，鉴于质量问题的极端重要性，本文专门探讨下这个内建质量体系。
首先，质量不应该是通过检验(测试)来提高的，我们仅仅用检验将不合格品找出来，并且根据检验结果来间接衡量质量情况而已，常见的检验方法有如下两种:
1.最终检验：去数一下在生产的末端有多少件不合格品，然后加上流入客户的不合格品，这样可以得到一个不合格率，也就是不合格品在全部产品中所占的比例。但是这个数据不能够用来说明过程，不能发现问题在哪里。这项指标在软件业中称为泄漏故障，但泄漏故障数只反应了软件对外部暴露出来的质量情况，无法反映出软件开发过程中的浪费。
2.清点内部报废：清点在生产中丢弃和返工的不合格品。更精确一点，找出生产的每一个步骤中可能出现的问题，我们称之为缺陷机会。使用这种方法，我们才能找出问题并将他们分等级，计算出每一百万件产品中的缺陷率。这样才会对工厂的生产能力有比较准确的认识。比如菲尔的工厂采用红箱子机制后，头一天就发现了20％的不合格品（一天内总共装配35个断路器，其中有8个需要返工），以前这些都是员工自行在修理，结果掩盖了深层次的设计问题。这条在软件业中就是技术债务、内部泄漏(代码交给项目组测试内测后才发现的问题)、CI静态检查或者自动化测试发现的问题，关注这些才能对软件的内在质量，以及项目软件开发流程中的问题有更深的了解。
其次，为做到内建质量，需要满足三条：
1.内建问题识别能力：任何时候，工人和机器都要有识别和检查错误的能力。对应在工厂中采用实践为红箱子策略：找一些红色塑料箱，然后把他们发给生产线上的每一个工人。同时告诉他们，不允许返工，如果发现了任何不合格品，不管是零件，还是来自于上一个工位的中间产品，都要把它放到红箱子里面去。
2.问题可视化与及时处理：对于出现的任何错误，需要设法将其及时暴露出来，然后立即进行处理。对应实践为安灯（Andon）系统：每个工位旁有一根绳子，称为安灯绳，如果工人发现问题，将其拉动，一个信号灯就会亮起来，灯上数字对应着进行作业的工位，然后现场管理人员(一般是领班和负责的工程师)就会立即到该工位去确定问题，并协助解决问题。在这个系统中工人做的是发现问题并寻求帮助。如果管理人员能快速有效的解决问题，生产线就不会停下来，这样管理人员和工人共同承担了责任。
3.一条需要严格执行的纪律:当一个不合格品被发现的时候，不管是什么原因，如果一个生产周期里问题无法解决，必须停止生产线进行调查。
这三项要求环环相扣，对应在软件业中，就是，一：开发人员需要有质量意识，和足够的技术水平能识别代码风险，对于发现的技术债务需要将其显示暴露出来，这能让团队及时了解哪个环节出现了风险；二：需要有持续集成系统(CI)，并且尽可能把代码审查，自动化测试等功能加入，并且把CI检查结果可视化给整个项目团队；三：严格的CI纪律，只要CI失败，其他人都必须停止合入代码，直至问题修复。在整个体系中，这第三点至关重要，有些人觉得，有错发现就行了，问题又不是我引发的，为什么需要我也停下来？ 我觉得至少有如下几个原因：首先，当问题出现后，其他人再提交新代码，可能在前一个问题未解决前就带入新的故障，最后导致整个系统的问题解决时间延长；其次，停止生产线对及时解决问题是一个正向压力，这种压力会促使代码提交者更关注新提交代码的质量(避免新提代码破坏CI)，同时会尽力提升代码的提升次数同时降低每次代码提交的数量（小步提交，即使出现问题也能在很短的时间内解决），当大家都采用小步提交技术后，又会进一步促进CI系统的完善和提升（加快CI的构建速度，缩短检查间隙），从而触发一个正向循环；第三，坚持这种纪律也是在向整个项目团队宣贯质量第一的思想，不能因为赶时间而在质量上妥协，只有这样才能真正降低项目的维护成本。而且，从另一个角度看，如果项目虽然口头上天天喊质量第一，但在实际操作时，却连CI纪律都无法贯彻，站在员工这边，会怎么理解这个质量口号呢。
最后，在内建质量三项基本要求以外，我们还需要注意一些和人相关的问题，才能保证质量建设能够持续改善下去，这些问题包括：
1.提升工人的问题识别能力，需要在系统思考上下功夫，让工人把缺陷和上游工位的工作联系起来，从整体上对好和不好的产品有明确认识。并能从以下几个方面去找问题：
怎么知道所做的工作是正确的？
怎么知道没有为下游工位制造问题？
碰到问题的时候，如何解决？
2.需要改变工人不关心质量的现状。这里至少需要有一个机制让大家可以提建议,而且管理层需要迅速的回应大家提出的建议。在回应建议时，有两个注意事项。一是时间,不能超过一周，超过了，提建议者的热情就会冷却。二是内容，回应并不是一定要求在这么短的时间内解决问题，员工们真正需要的是管理层去和他们沟通。也即，"你必须把自己大部分的时间奉献给现场和员工，否则，员工不会把他们奉献给公司。"
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