团队：
Objective —我能为团队做出什么贡献，从创造价值的链条思考，分解出自己的一环。
“设计一个岗位的职责”匹配人，标准要高，但是工作范围要宽，以便有个人发挥空间和适应性。
“阅读思考型”和“聆听触发型”：准备报告要有2份，一份是抓重点结论清晰简约，另一份要材料充实包含思维过程和支撑材料、扩展方向。给老板提建议要注意 “顺序”和形式，顺序是从拉近的契机点入手（老板最关注和最擅长的）。
工作上“用人所长”，生活上“投其所好”。 向上管理你的老板也一样。用人所长，首先要看到他人的长处，前提条件是尊重他人、尊重自己。
决策：
决策的选择，往往是多个方案，很难判断其优劣，抑或任何方案都不优于其他方案。
领导者在有效决策中的作用：1. open-minded 开放的寻找最佳答案；2.带领大家一道寻找。
领导者总是难免面对自己也拿不准的情形，通过开放式的探索，带头探索，来应对决策的不确定性。
决策是从个人的本身认识出发，先有关键假设，如果基于经验和思考提不出自己的观点，证明没有深入行业。决策的起点从假设出发，搜集材料，交叉验证。任何假设要经得起验证。
技术进步和工具 显著放大 明星员工与普通员工间的生产效率。特别是隐性的 对工作的“要求基准”，工程项目中的最后1%。
“视野的融合” -- 带着你的客户或者读者，进入你的视野，看到你的场景，故事思维，建立信任感。
故事是一种分享， 讲道理是比较和PK，影响而非改正。
“屁股决定脑袋”，要改变脑袋请先移动屁股。
“只可意会，不可言传” — 很多东西是可以学习的，但是无人能教，是一种训练和修行。—彼得 德鲁克
个人：
一日之计在于寅，寅时是早晨3点钟和4点钟这2个小时，朝会日皇帝寅时起床装扮（苦差事），大臣们上朝“点卯” 对应的是早上5点钟。
高能姿势， “反身性”；pro-active v.s. “苟且”。
心里面要装个“事儿”—志向，精神状态才会积极--结果是“念念不忘，必有回响”
外貌—状态—“干净、整洁”，不要畏缩、苟且、被动、凑合
“时机管理”，播种有时，收获有时，因势利导
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