文／赵晨毅
多数公司都会希望形成对手无法超越的核心竞争力，这样就能拥有稳定的消费群体，在细分市场保持一定的江湖地位。讲到差异化战略，我们首先想到的会是在产品和服务上下功夫。当产品和服务创新轻而易举被后来者竞相模仿时，企业在商业模式上的变革也许是能把对手远远抛在身后的“第七种”武器。
2006年以前的戴尔公司，依靠其发明的直销模式，以 “模块化生产” 和“按订单装配”的方式实现了大规模定制，成为行业老大。然而在戴尔公司的直销模式发展成熟之后，这家因创新成功的企业却成了IT界最缺乏创新的企业之一。因为对新消费趋势的漠视，戴尔最终被联想等竞争对手超越。海尔集团董事局主席张瑞敏曾在2011年说过，进入互联网时代，中国企业必须从大规模制造改变为大规模定制。他准确预见了中国企业所必须面临的变化，但海尔毕竟是传统制造的杰出代表，想要革自己的命远不止改变商业模式那么简单。
互联网时代，以消费者为中心的C2B模式在中国企业中日趋成熟，客户需求导向越来越影响着产品的功能和形态，这将是未来商业模式的主要代表。在知名财经作家段传敏领衔创作的新书《尚品宅配凭什么？》中，我看到了一个电商企业实践C2B的成功案例。尚品宅配的商业模式，不仅受到业界的疯狂学习和模仿，并被互联网大佬阿里巴巴的高管推崇为“C2B模式的中国样本”，更是前广东省省委书记汪洋眼中的“朝阳企业”！若用一句话解释尚品宅配凭什么成为行业翘楚，答案就是尚品宅配实现了大规模个性化定制，它的成功源于模式的超前概念。
在家装行业，实现家具定制的传统途径通常有两类：一类是中小作坊，每个木匠都能做；一类是去寻找高端家具定制企业。前者效率低下质量不可控，后者则价格高昂。在年产值6500亿元却没有任何一家企业的市场份额超过1%的家具行业，尚品宅配如何面对近乎漫无方向的消费者需求来实现全屋家具定制？
《尚品宅配凭什么？》中所呈现的很多细节将为我们揭开它神秘的面纱。尚品宅配采集了数千个楼盘的数万种房型数据，建立了“房型库”，辅以自身的“产品库”，消费者的选择、对比和修改就有了现实的基础。基于这两个数据库，就可以组合出各种各样、近乎于魔方的空间解决方案。在设计上，它拥有超过几万名的家居设计师，通过庞大的产品库和房型库数据，利用云计算服务去设计各种家居空间解决方案。在生产端的创新更是令人耳目一新。它利用互联网和先进的信息技术，采用柔性生产方式，把消费者被动接受产品转变为主动参与到产品的设计、制造过程中，提供全程数码服务，最大限度满足消费者的个性化需求。
尚品宅配的“传奇”之处在于，它开创的规模定制生产类似于3D打印（虽然不是逐层添加材料），却解决了3D打印技术“与大规模生产背道而驰”的问题。尚品宅配的C2B更像是后互联网时代的商业模式，听起来它可能来自更遥远的未来。
用曾鸣教授的一句话作为本文的结尾吧，这位站在互联网产业和理论尖端的学者对C2B发展现状作出过如下评论：“在现代工商业发展史上，C2B模式的大量浮现，是一个从未有过的事件。它不是转瞬即逝的浪花，而是塑造全球商业气候的巨型洋流。能否把握这一大趋势，将决定谁是未来的商界领袖。”
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