高管的年度规划，如何顺利通过？

原创：刘平

这几天，部分营销高管有些焦虑和烦躁。

因为营销年度规划的提报不顺利。

焦虑在于老板不懂，但问题不少，还瞎指挥。

烦躁在于其他高管不懂，却爱指手画脚，还胡说一起。

去年我就见一个营销总监因年度规划被质疑，愤而离职。

客观的说，一个合格的高管，在年度规划方面，无论是制定的视野与能力，还是规划本身的严密性和实操性，都不应该有问题。

但现实总在逻辑之外。

这样的高管有很多照样年年在提报关卡上挣扎。

何解？

我的结论是：他们对于年度营销规划本身的目的，在认识上错了。

营销老总制定年度营销规划的目的是什么？

常听到的说法有三个：

说法一、安排、部署明年的工作

说法二、厘清、指引明年的工作方向

说法三、检验工作思路、体现工作能力。

这样的说法没有错，但这些都不是最重要的。

原因有两个：

原因一、年度营销规划经过多次讨论后，早已离开了最初的框架与设想；何况有很多老板喜欢体现民主，会把一堆人营销以外的人叫到一起“头脑风暴”，经常呢？你只是要喝杯水，结果却要挖口井。

原因二、真正重视年度营销规划落实，并贯彻实施的企业太少了，中途都会走样。尤其是个别老板“想法很多”，经常性“灵感爆棚”，这种情况下，不落实规划是相当正常的，贯彻实施反而是不正常的。

年度规划最重要的目的是什么？

我坚持认为，年度规划最重要的目的是凝聚企业高管层的认识。

如果是这个目的，年度营销规划提报的重点，就不仅仅要获得老板的认同，还要能容纳老板的想法。

这意味着年度营销规划应该是集体的产物，既包括老总和老板的，也包括其他高管的；它不仅要能体现营销高管的智慧，更要结合企业董事长的意志。

那该怎么做呢？我的经验是三个：

1、拟定年度营销规划之前，就应该做两件事：

第一、多听听老板对明年的打算。

这个阶段，要多提问，少辩论；老板的对错或合适与否并不重要，那只是他个人的初步想法，有些还不成熟，还有些只是随便说说，更有些是吹牛的。

对于明年不合适的，在以后的时间内以不同的方式多沟通，很多还是会调整的。

第二、与能影响老板的人多沟通，给他们洗脑，让他们在主要的看法上接受你的观点。

2、年度营销规划出来后，不要到了讨论会上再传阅；在讨论前，就要给参与讨论的人看，同时还要讲给他们听。

讨论过程中，不做辩论，要做的是探讨。

这有什么区别吗？

探讨是围绕问题点做多角度的验证，关注点在于什么是合适的，或者什么是正确的。

辩论是为了维护自己的观点据理力争，关注点在于谁是对的；这很容易把对方推到相反的立场上。

如果，这对你难度太大了，最起码你要装作非常诚恳的样子、装出非常谦虚的态度。

这个过程后，重要的人员就都已经围绕在你的规划中了，即使会上有不同意见，也都会在你的掌握之中。

如果在规划中你能选择性地容纳他们的想法和建议，他们将会是讨论会上非常有力的拥护者和支持者。

在会上，当你和老板就关键事项产生分歧的时候，他们的“举手”弥足珍贵。

退一步讲，你的规划和工作安排，就算你地位超然，已经不需要其他人的支持；但你的规划，不可避免地牵扯到别人的工作，比如新品研发、比如生产排期，听听他们的意见，都是应该的。

3、在会上正式讨论时，一定要申明，根据老板的指示，同事的意见做了多次修改。

这样的声明，很重要，多数老板都不希望身边有一个自以为是的高管；正如多数高管都不喜欢自以为是的下属一样。

申明一定要具体到谁谁谁的头上，要明确表示，和谁谁谁在会下做过多次沟通、交流、讨论。

对于有些崇尚简单的营销高管来说，这样做可能有些太麻烦了，他们更习惯于“匹马单枪直捣黄龙”，直接在会上见分晓。

他们始终不明白，营销高管的战场，不仅在市场上，也不仅仅在顾客的心智中，还在“董事长的办公室”。

在市场上纵横捭阖、在心智中安营扎寨，需要讲究战略战术，在“董事长的办公室”里也是需要战略战术的。

优秀的将领打胜仗，从来都不靠单枪匹马，而是众志成城。

作为统兵将领，你应该为胜利而战，“麻烦”不应该成为你失败的证据！

为了胜利，你需要改改！