有人说
【会做事不如会来事】
这么说有些过激了？
【会做事不如会做人】
好些么？其实也没有
因为我们作为项目管理者
在工程中，【既要会做事，也要会做人】
做事指的是：掌控好项目的工程进度、质量安全、成本计划等
会做人指的一定就是
施工内外关系的组织与协调
不知道怎么处理和甲方、分包、政府的关系？
这次我们少聊专业知识
我们聊聊为人处事，聊聊怎么和“五方责任主体”相处
项目经理部内部的协调
项目经理部是由人组成的工作体系，工作效率很大程度上取决于人际关系的协调程度，项目经理应首先抓好人际关系的协调，激励项目经理部成员。
一、项目经理部内部人际关系的协调
在人员安排上要量才录用。人员的搭配应注意能力互补和性格互补，人员配置应尽可能少而精，防止力不胜任和忙闲不无现象。
在工作委任上要职责分明。对项目经理部内的每一个岗位，都应订立明确的目标和岗位责任制，应通过职能清理，使管理职能不重不漏，做到事事有人管，人人有专责，同时明确岗位职权。
在成绩评价上要实事求是。谁都希望自己的工作做出成绩，并得到肯定。但工作成绩的取得，不仅需要主观努力，而且需要一定的工作条件和相互配合。要发扬民主作风，实事求是评价，以免人员无功自傲或有功能受屈，使每个人热爱自己的工作，并对工作充满信心希望。
在矛盾调解上要恰到好处。人员之间的矛盾总是存在的，一旦出现矛盾就应进行调解，要多听取项目监理机构成员的意见和建议，及时沟通，使人员始终处于团结、和谐、热情高涨的工作气氛之中。
二、项目经理部内部组织关系的协调
事先约定各个部门在工作中的相互关系。在工程建设中许多工作是由多个部门共同完成的，其中有主办、牵头和协作、配合之分，事先约定，才不至于出现误事、脱节等贻误工作的现象。
建立信息沟通制度。如采用工作例会、业务碰头会、发会议纪要、工作流程图或信息传递卡等方式来沟通信息，这样可使局部了解全局，服从并适应全局需要。
及时消除工作中的矛盾或冲突。项目经理应采用民主的作风，注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的工作积极性；经常性地指导工作，和成员一起商讨遇到的问题，多倾听他们的意见、建议，鼓励大家同舟共济。
三、项目经理部内部需求关系的协调
对管理设备、材料的平衡。建设管理开始时，要做好管理规划的编写工作，提出合理的建设管理资源配置，要注意抓住期限上的及时性、规格上的明确性、数量上的准确性、质量上的规定性。
对项目管理人员的平衡。要抓住调度环节，注意各专业管理人员的配合。一个工程包括多个分部分项工程，复杂性和技术要求各不相同，这就存在管理人员配备、衔接和调度问题。
项目经理部外部的协调
在预定的进度、质量目标内建成项目的关键主要取决于五个质量行为主体之间的良好合作，相互支持、相互配合。因此，在实现工程项目的过程中，应做好如下组织协调工作。
一、与业主的协调
项目管理人员首先要理解建设工程总目标、理解业主的意图。对于未能参加项目决策过程的项目管理人员，必须了解项目构思的基础、起因、出发点，否则可能对建设管理目标及完成任务有不完整的理解，会给他的工作造成很大的困难。
利用工作之便做好建设管理宣传工作，增进业主对建设管理工作的理解。主动帮助业主处理建设工程中的事务性工作，以自己规范化、标准化、制度化的工作去影响和促进双方工作的协调一致。
尊重业主，让业主一起投入建设工程全过程。尽管有预定的目标，但建设工程实施必须执行业主的指令，使业主满意。对业主提出的某些不适当的要求，只要不属于原则问题，都可先执行，然后利用适当时机、采取适当方式加以说明或解释；对于原则性问题，可采取书面报告等方式说明原委，尽量避免发生误解，以使建设工程顺利实施。
二、与政府及有关职能部门的协调
必须加强与政府各职能部门的联系，了解政府的有关政策，及时办理相关手续，决不违章作业，确保工程严格按国家规定的基本建设程序顺利进行。在工程建设过程中，建设管理单位应主动要求有关管理部门到现场检查和指导工作，对管理部门提出的有关整改问题应积极、及时进行改正和处理，不断完善和提高现场建设管理水平。（涉及的部门包括计委、建委、招标办、质监站、安监站、卫生防疫、人防办、环保、消防、文物、园林绿化、市政、街道办事处、派出所、公安交通、通信、供电、供水、煤气等）
建设管理单位严格按基本建设程序办理相关前期手续。有关手续包括立项批复，定点通知书，可研批复，环评批复，初步设计批复，年度投资计划，建设工程用地许可证，规划许可证，国土使用证，开工许可证，建筑渣土证，初步设计和施工图设计的消防审查意见书、卫生防疫审查意见书、图纸审查书、人防审查意见，质监备案通知，安监备案通知以及文物勘探通知，水、电、气、通讯、道路开口、市政排水等的申请批准书等。在办理手续时保证按政府及有关职能部门的规定要求提供项目完整的报批所需有关资料和文件，项目的建设要求和内容在报建前应符合规划和相关法律、法规的规定。
依据政府的有关批文和依靠政府的有关政策规定，各方均对政府负责的职责和对项目认真负责的态度，严格科学办事程序，将是与政府和有关职能部门搞好工作协调的关键。
三、与监理单位的协调
让监理人员理解项目、项目过程和业主的意向，减少项目监理人员非程序的干预和越级指挥。
尊重项目监理机构的现场监督管理和协调组织的职权。
在作决策时，做好与监理单位的沟通与协调，以获取监理人员提供的更加充分的信息，从而清楚了解项目的全貌、项目实施状况、方案的利弊得失及对目标的影响。
尊重监理人员，随时与项目监理机构之间互相通报情况以及及早通知监理机构做好应由监理人员完成的工作。
四、与现场周边单位、居民等的协调
在开工前项目部应熟悉现场周边单位、居民等周边环境情况，对交通和施工应做到合理组织并解决好周边单位、居民的出行问题，加强同周边单位的联系，通过向他们宣传建设工程的重要性和社会公益性，协调好与周边单位及居民的关系，争取他们对工程建设的支match持和理解。在工程建设过程中对周边可能造成的影响，建设管理单位应提前告之对方并在媒体和现场同时公告，同时要求施工单位做好人流导向通道和标志措施，加强施工管理和采取有效的施工方法与措施，尽量做到"便民不扰民"，以保证工程能顺利实施。
五、与材料供应商间的协调
对一些重要材料、设备，建设管理单位将通过招标方式确定供应商，并负责供应到现场，由施工、监理负责检查验收。一般材料、设备由施工单位通过市场调查后报建设管理单位核准认价，材料工程师和监理检查验收。有关材料的管理由材料工程师具体负责。
对业主招标提供的材料设备，应严格按照业主在《材料采购授权书》中确定的材料要求向供应商提出供货计划，订立供货协议，协调、督促供货商按合同供货，并由合同管理工程师负责全部供货合同的管理工作。
在监理合同中明确承建单位与供应商间的协调为监理单位的监理职责范围，建设管理单位随时了解相互间的进度情况，依据合同和国家相关法规维护双方的利益，共同确保工程建设的顺利进行。
六、设计与施工间的协调
施工单位应对设计施工图熟悉，了解设计的意图，对设计不明确或有误或对施工质量、进度有影match响的应及早提出由设计解决。建设管理单位组织设计、监理、施工及相关部门进行图纸会审，设计应向建设管理、监理、施工进行设计交底。工程建设过程中设计应及时解决
施工提出的有关设计问题。施工中的任何技术经济变更必须经建设管理单位和设计单位的双重认可方可实施。
七、施工单位交叉作业间的协调
项目中各参建施工单位、不同工种施工单位间应加强协调联系，由建设管理单位在合同中明确彼此的职责范围，合同未明确的由现场代表指令明确，施工单位应执行。前期工作施工单位应为后期工作创造条件，后期工作match施工单位应确保前期施工单位的成品保护。
在施工过程中，项目建设管理人员处于一种十分特殊的位置。因此，项目建设管理人员必须善于处理各种人际关系，既要严格遵守职业道德，礼貌而坚决地拒收任何礼物，以保证行为的公正性，也要利用各种机会增进与各方面人员的友谊与合作，以利于工程的进展。否则，便有可能引起业主或承包商对其可信赖程度的怀疑。
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