在工作中，你是否遇到过这样的主管，经常指责你这也做得不好，那样做得不好，有时即使自己非常尽力了，也达不到主管的要求。如果你自己也对工作效果不满意，那么你就要考虑所在的岗位是否发挥了你的长处。《卓有成效的管理者》第4章探讨的就是如何发挥人的长处。作为管理者用人所长是他追求工作有效性的应有之责。
没有完美的个人，择人用事首先得会识人所长
人无完人，任何人都有缺点和短处，个人的缺点和短处很难在短时间呢有所改变。如果管理者只抓住缺点和短处，就很难干成任何事情。有效的管理者择人任事，以一个人能做什么为基础。
“天生我材必有用”，人本能第会把自己拥有的资源用于某项活动、某个领域，以期取得成就。随着时间的积累，自然而言就形成了个人在某方面的长处。世上没有真正全能的人，只是在某方面特别有能力的人。
一位管理者，如果仅能见人之短而不能识人之长，就很难发挥人的长处，组织的工作就会很平庸。清朝“中兴第一名臣”曾国藩以善于识人著称。有一次，李鸿章带了三个人来见曾国藩，恰巧曾国藩散步去了，李鸿章示意他们在厅外等候。不久，曾国藩散步回来，李鸿章说明来意，请曾国藩考察那三个人。曾国藩摆了摆手，笑着说：“不必了，面向厅门，站在左边的那位是个忠厚人，办事小心谨慎，让人放心，可以派他做后勤供应之类的工作；中间那位是个阴奉阳违的人，只宜做一些无足轻重的工作，不能担当大任；右边那位是个将才，可独当一面，将来会大有可为，可予重用。”李鸿章很奇怪，问：“还没用他们，老师如何看出来的呢？”曾国藩笑着回答，“刚才散步回来，走过他们身边时，注意到左边那个态度温顺，目光低垂，拘谨有余，小心翼翼，是一位小心谨慎的人，适合干不需有多少开创精神和机敏的事。中间那位，表面恭敬，可等我走后，就左顾右盼，神色不端，可见是个阳奉阴违，机巧狡诈的人，不能重用。右边那位，始终挺拔而立，气宇轩昂，目光凛然，不卑不亢，是一位大将之才。”那位“大将之才”就是后来立下赫赫战功并官至台湾巡抚的刘铭传。可见曾国藩识人之准。
以“能做什么”为依据，让人的长处在组织中得到发挥
关于用人所长，卡耐基说的最为透彻，“选用比自己能力更强的人来为他工作”。卡耐基能够看到人的长处，让其特定的任务上运用其所长，实现组织的目标。
过多考虑人的短处，会对组织成功实现目标造成不利影响。一个有效性的组织，既可以使人的长处得到发挥，又可以使人的短处所带来的不利影响减少的最低程度。一位重视用人所长的管理者，会通过一定的方式把组织设置的有利于发挥员工的长处。
管理者在用人之前应先问问自己“他能做什么”。真正“苛求”的主管，总是能挖掘一个人最擅长做些什么，再来苛求他做些什么。
我们要坚持因事用人，不能因人设事。因人设事的结果，会产生恩怨派系，一个组织绝不能出现这种情况。组织要以任务为重心，不能以人为中心。因为衡量成就的高低是以贡献和绩效为标准。只有这样，我们才能为组织提供所需的各种人才，容忍各种人的脾气和个性。
卓有成效的管理者在用人所长，避免因人设事方面，应该遵循4个原则。
（1）设置“常人可以胜任”的职位，让职位设置合情合理。如果一个职位需要有特殊气质的人才能胜任，那么这个职位设计不当，就要重新设计。只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织，才是一个好组织。
（2）职位的要求要严格，职责内容涵盖要广。合理的职位对具有才干的人有挑战性。职位太简单，涵盖范围太窄，不足以向员工的能力形成挑战，员工缺乏成就感，不是自请离职就是容易变成“老油条”。凡事最能发挥其长处，而且最受到挑战的人，他工作起来肯定最起劲，也肯定最能有所成就。
（3）用人时，先考虑他能做什么，不是考虑职位的要求是什么。日本人的“终身雇佣”制度，重视在员工中去发掘能做事的人，见人所长，用人所长。
（4）在用人所长的同时能容人之短。用人所长，不仅是有效性的要素，也是主管对下属的道义责任。专注于人之所短，不利于达成工作的有效性，也有愧于主管的职守。主管应该帮助下属得到应有的发展，组织必须为每一位成员服务，使每一位成员都成凭才干达成成就，而不必顾念其所短。
用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。
本章节还讨论了如何发挥上司的长处和自己的长处。协助发挥上司的长处，不仅有利于处理好与上司的关系，还可以促进管理更有效。管理者了解自己的长处，发挥自己的长处，就会找到适合自己做事方式，在职业成长的同时实现工作有效性。相关内容感兴趣的读者可以去阅读。
总之，管理者的任务就是要让每一个人的才智、健康以及报复得到充分的发挥，促进组织的工作卓有成效。
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