1.1 什么是业务流程管理
业务流程管理也叫作BPM（BusinessProcessManagement），是企业实现业务目标的管理流程，包括、目标分解、业务计划、预算管理、实施监控、持续改善、评估和激励以及再次制定目标和实施的闭环系统。做事有方法，企业实施战略规划和实现目标也需要方法，这个方法就是业务流程管理。
①目标分解
企业制定了发展战略目标后需要落地实施，可以设定阶段性目标，即今年的目标、明年的目标、后年的目标，然后把目标分解到具体的业务部门、组织单元以及每个人。如果将目标落实到具体的组织单元而不是个人，则这个目标就不会成为每个人的目标，只是组织的目标，当群体背负一个目标的时候，就没有人对这个目标具体负责了。让群体担责等于没有人担责。所以企业不仅要把目标进行横向分解落实，还要纵向分解，层层落实到每个层级。
②关键举措
有了目标之后，必须制定达成目标的关键行动措施，即用什么样的方法来达成目标，策略是什么，具体的行动方案是什么，需要把握哪些关键要素和步骤才能实现目标。例如一家店面的销售额是100万元，要达成1000万元销售额目标的策略是开新店，而关键举措是开10家店，而且还要保证新开的店能够达成目标销售额，那么开足10家店和新开的店能达成销售额目标是保证目标实现的关键举措。
③业务计划
有了达成目标的策略和关键举措之后，就需要落实到行动计划中。计划就是明确什么人在什么时间利用什么资源完成什么事情并达成什么样的结果。
④预算管理
当所有的计划都明确了之后，接下来就是要整合所有行动计划中所需要的资源，这些资源有人力资源、技术资源、资金资源、设备资源、社会资源等，以及分析需要公司投入多少，这个预算与之前的预算之间的差异是多少，相关的资源获取是否可行等。
⑤实施监控
完成预算管理后就进入战略实施阶段，在实施战略的过程中，要做好过程监控和阶段性检查。IBM前总裁郭士纳曾经说过：人们不会做你希望的，只会做你监督和检查的”。在战略实施的过程中要通过常规的定期检查和不定期的抽查来督促相关组织单元按照计划去实施，不打折、不渎职、不作弊。
⑥持续改善
在检查中发现的问题，要制定方案和行动措施去改善、调整，月度没有完成的目标需要在下个月补上，这个月发现的问题，以后不允许重复出现。改善是一个复盘的过程，是一个不断反思及提高自我的过程。
⑦评估和激励
每年年底要进行结果评估，该奖励的奖励，该惩罚的惩罚，该调整的调整，并制定来年的战略、目标、预算等，开始新一轮业务流程循环。
1.2 闭环业务管控流程（PDCA）
闭环业务流程管理中有4个关键环节是非常重要的，它们分别是：计划、实施、检查、改善，即PDCA循环，如下图所示。
①计划(Plan)
当我们把计划写下来的时候，就相当于所有参与计划制订的人共同做出了一个承诺并达成了一致的意见，从而有了大家共同遵守的“诺言”，而这本身就是约束和规范行动的纲领。所谓的计划就是设定时间节点，按照时间节点达成目标所要求的事项和结果，并明确由什么人来完成，动用什么资源。一个计划的目标不能设定得太高，设定得太高完不成目标，容易让大家对计划本身失去信心，最终失去做计划的兴趣，以至于再也不制订计划了。另一个方面，如果计划的目标设定得太高，严格遵照计划执行，往往会造成耗费大量的资源获得较小的效果。就如同将公司的市场份额从30%提高到40%是能够完成的，但如果要求在某个领域将市场份额从50%提高到60%则会变得难以实现，因为总有一部分消费者并不认可公司的产品或者理念，所以试图满足所有客户的需求是不现实的。
一般企业在制订计划时都会留有一定的弹性空间，根据市场和经济环境的变化进行调整，但又保持着计划的严谨性和严肃性。企业一般都会有底线目标，或者叫基本目标—BasePlan（BP），即只要努力就很容易达成的目标。另外，企业会设定一个挑战性目标—ChallengePlan（CP）只要达成挑战性目标，相关的团队和人员就会获得较大的激励。有些企业还会在执行原有计划过程中进行微调，即移动计划—MovingPlan（MP），根据公司实际发展不断调整下一个阶段的计划，特别是当市场竞争非常激烈，市场份额的波动会因各种市场条件发生巨大的变化，消费者对产品和品牌的忠诚度比较低的情况下，对计划做出实时调整是非常有必要的。每年总结BP、CP、MP与实际达成情况之间的差异，可以为公司制订下一年的计划提供各种借鉴。
②实施（Do）
战略实施必须是按照计划执行的，不能偏离计划并遵照计划的量化要求来完成，所以在计划中我们必须要明确什么人在什么时间利用什么资源做什么事情达成什么结果”这样的逻辑来完成计划的表达。
③检查（Check）
近年来关于以“结果导向”的培训已经很多，很多人已经接受结果检查的思维模式了，这非常重要。另外过程检查也是非常重要的，过程检查不仅仅可以确保最终结果的达成，还能够为组织积累达成结果的经验，完成知识的沉淀。
“人们不会做你希望的，而只会做你监督和检查的”。即你检查什么，下面的员工就知道你关注什么，所以你需要什么，就检查什么，从而形成良性循环。例如你有洁癖，希望办公室和厂区非常洁净，所以你会经常关注各种杂乱无章的东西和各种灰尘，于是公司里的人就会关注这些不会带来有效产出的清洁过程。清洁是必要的，它能够提升整体工作环境、工作效率，改善产品质量，但清洁环境所带来的产出是有限的，它是影响因素，不是决定因素。所以企业老总应该更加关注那些最关键的决定产出的因素上，让公司所有的投入都聚焦到决定产出的因素上。
④改善（Action）
我们总是面临复杂的商业环境和经济环境，我们既有的知识在适应新环境中也会面临很多的挑战，例如我们原有的模式总会过时，我们需要不断地反思改变原有的方法和技术，通过创新来完成自我的进化。
知识的应用、经验的积累、创新的发展都是一个迭代的过程，任何新的东西都不可能在出生的那一刻就达到完美。所以不断改善和迭代是成功的基础。苹果公司在推出第一代苹果手机的时候震惊世界，一片好评，可用现在已经迭代十几次的iPhone6s与其做比较会发现，第一代苹果手机是如此的低劣。所以，具有自我改善体系对企业来说非常重要，没有这个体系，再完美的产品、再丰富的资源网络都会在发展中过时。随着市场环境变化加快，企业自我完善的能力成为企业发展的主要动力源泉，如果没有自我改善体系，则企业很快就会落伍。
以上4个环节就构成了现代生产管理中所要求的PDCA循环，业务流程管理的核心也是对这4个关键环节的把控。
1.3 闭环业务管控流程下的数据指标管理
业务管控的实施需要用数据做支撑。数据化管理让企业的业务管控回归到商业的本质，回归客户价值，在为客户创造价值的过程中获得成长。任何商业活动背离了客户价值都将是暂时的繁荣。
①计划阶段的数据化指标管理
根据公司发展战略制定公司的年度发展目标以及根据需要达成的目标制定的相关实施计划，必须要落实到各个业务部门、各个岗位以及落实到每个人，达到一个“千斤重担万人挑，人人头上有指标”的管理模式。对目标进行分解的过程就是对数据进行加工处理的过程，其中包括了历史数据的拆分。
在制定计划的过程中，还需要根据行业情况、企业自身的发展情况、上下游的发展情况制订科学合理的计划，并让计划具有挑战性和可行性。如果行业整体呈上升趋势，发展快速，那么企业就应该制订一个较快的发展计划，并储备未来发展所需要的人才，不要等到企业需要人才的时候再去外聘。一般外聘来的员工真正发挥效力也需要半年到一年的时间，从而让企业损失大量的时间机会成本。行业里竞争对手的发展状况也是重要的考量因素，如果竞争对手高速发展，而你不高速发展，则必然会被竞争对手甩在后面。上下游企业的发展速度也必须要考虑，如果上下游企业跟不上企业的发展，那么必须寻找新的合作伙伴，如果这些上下游企业的发展速度快于企业，则企业也要随时做好被他们放弃的准备。最后，也是最重要的，就是考虑企业自身的，如果企业在去年的发展速度不快，也没有为明年储备客户资源、人才资源、技术资源等，那么企业在今年就不可能有太快的速度。
②实施阶段的数据化管理
在计划实施阶段，要关注各种数据化指标的完成情况，每个计划对应的数据指标都要进行量化，确保有全面的衡量指标。有时企业为了达成计划的目标，会过度消耗公司的资源，导致公司并未赢利，或者企业实现了增长，但是成本的增长高于销售额的增长，这些都不是好的现象，所以一个完整的数据化指标体系必须进行全面考察，并进行阶段性调整并审查。当外部环境变好了，企业要顺应情况提高相关指标，不要错过快速增长的市场机会。
在计划实施阶段，要及时分析数据指标，不能因为企业的赢利状况、业务发展看上去很好，就将数据化管理放到一边。其实，很多企业在衰落时出现的问题都是在快速健康发展时积累的。
③检查阶段的数据化管理
在阶段性检查时使用量化管理的思维是非常重要的，也是非常关键的，它让检查变得有意义，而不是走形式。在阶段性检查时需要对各种指标进行检查，用数据说话。
阶段性检查是一个系统性工作，是一个非常细致的活儿。有经验的数据分析人员能够为业务部门提供各种分析思路，并系统性地研究造成目标与实际产生差异的原因，并最终确定在关键要素上，从而为调整方案和改善活动提供合理性依据。没有系统性的分析，只凭借管理者的感觉是非常危险的，现在外部市场环境越来越复杂，看似是一个新的小的动向，可能会彻底重构整个行业乃至整个产业，企业要保持足够的敏感性，并做出灵活的调整。
④改善环节的数据化管理
在改善环节，数据化管理会起到监控或者监测的作用。通过数据化管理，可以进一步确认原先的假设是否成立，企业做出的调整或者改善方案是否见效。
改善活动往往含有大量的创新工作，一般没有经验可以借鉴，这时更加需要通过数据化管理来跟踪和分析，从而在创新中发觉新的增长点或者新的驱动力。
1.4 跨部门协作与层级管理指标
不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友”，部门之间的协作非常重要。一家企业中部门之间能力的差异可以通过横向比较不同部门同级别岗位的平均工资水平看出来。如果人力资源行政体系的同级别岗位的平均工资是3500元，而研发、销售和生产管理的同等级别岗位的平均工资是5000元，那么人力资源行政体系管理肯定是滞后的，行政支持肯定也是不足的。如果后勤服务不好，则前线的工作就会受到制约。
虽然不同职能、不同层级、不同职序系列有不同的市场工资，不同职级职序的平均工资是有人才市场价格决定的，但是在差别太大的情况下会导致部门之间的协调障碍，甚至出现人为的障碍。
跨部门协作的数据化分析不仅仅需要分析工资水平，还需要分析人员数量的匹配关系。例如一家企业总共有2000人，大概需要20个人力资源岗位进行管理，当企业人数达到5000人时，则需要多少的人力资源岗位才可以匹配？对这个配比关系的分析，一方面需要对工作量和工作内容进行数据化评估，另一方面需要分析公司各个岗位的设置以及对人力资源管理团队的各种要求，不能单纯地用比例关系来评价。
很多企业都存在一种现象：企业在快速发展，人员规模也在不断扩张，可是有些管理者的管理能力并没有同比例增长，很多高层管理者已经成了公司扩大规模的限制或者障碍。这些“老员工”在招聘的时候还用“武大郎开店”的招势，自己能力不足，也不能招聘比自己能力强的人。
1.5 部门之间结构化分析
一家长期从事代加工生产的企业想转型做自主品牌，尝试了多年也未能做起来，并且花费的成本也不少。为什么？因为做代加工生产和做自主品牌的投入结构是不同的。一家快消品公司，其营销成本占所有成本的25%左右；一家家电公司，其营销成本占所有成本的15%左右；而服装类自主品牌的营销投入占比更高，能够达到40%；而做代加工生产的企业，其营销投入只有总成本的1%～2%。常年的代加工生产企业养成了重工厂投资轻营销投资的思维模式，这种结构不改变，肯定无法向自主品牌转型。
部门之间的投入结构、资源配置结构、话语权所表现出来的权力结构，直接决定着企业是什么性质的企业。虽然不能说投入和产出成正比，但投入少肯定会得到更少的回报。
企业可以根据以上思路，进行企业的结构化分析，自行诊断是否存在结构问题。
全文摘自《企业数据化管理变革-数据治理与统筹方案》赵兴峰著
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