这里没有鸡汤
//系统化看问题，方得豁然开朗
上次跟大家聊了OKR到底能不能提升组织效能，这次我们聊聊OKR营销中常见的另外一个噱头：激励员工。
几乎每本OKR畅销书中都提到了OKR能够激励员工。我落笔之前也在百度搜了一下关键词 “OKR 员工激励”，得到的结果有点令人上头：
那么OKR真能起到激励员工的作用吗？答案是
分！情！况！
要看OKR的激励效果，首先要知道在职场环境中，激励人的渠道有多少种。关于这个问题赫兹伯格先生在上世纪50年代就给出了答案，那就是著名的“双因素理论”：
1:激励因素
包括有挑战性的工作，成就感，个人的发展，认可度，责任心等等。
2:保健因素
职业安全感，薪水，身份，工作条件，政策，附加好处等等。
双因素理论认为，保健因素不满足，对人们会起到负面激励作用。保健因素能够基本满足的情况下，进一步提升保健因素，充其量不过是让人们以平常心对待工作，不能起到激励效果。此时如果要进一步激励员工，需要创造环境，满足人们的激励因素。
P个S：想通过搞点下午茶、团建、把办公室的墙装饰的花里胡哨，放个沙发，放俩杠铃等来达到激励员工效果的公司，您内钱，白花了。
如果一个企业的基本的保健因素还有待改善，那寄希望于引入OKR来实现激励是不可能的。企业内部会有相当一部分员工在抱着“骑驴找马”的心态在工作。
如果企业的保健因素基本保证了，引入OKR是否就能实现激励了呢？
也未必。
《管理3.0》一书中将赫兹伯格的“激励因素”具象化成10个因素：
能力。他们感到有能力胜任自己的工作，虽然有挑战性，但是仍然在他们能力范围之内。
认可。他们感受到自己是受管理者和组织认可的。管理人员经常发自内心的，及时的表扬他们所取得的成就。
好奇。满足他们的好奇心， 即使有些事情很乏味，但总会有一些新东西供他们探究。
荣誉。让人们有机会满足其荣誉感。例如团队可以自己制定规则，制定目标。
理想。给业务注入一些理想主义，不仅仅是为了赚钱，而是为了世界做出自己（哪怕是很微薄）的贡献。（这一点要慎用，因为它经常被高层管理人员滥用，意图混淆其真实目的）。
独立自主。允许他们与众不同。有自己的任务和职责。甚至鲜明的个性装束。
秩序。确保在组织内维护一定的秩序，例如规章制度和流程，帮助人们更好的工作。
影响力。确保人们对自己周边发生的事情有一定的处理权或者影响力，听听他们的想法并帮助他们落实想法。
关系。给人们的社交创造一个良好的环境。培养友情而非竞争。
地位。不要让人们觉得自己处于金字塔的最底层。
虽然这10种激励因素是基础内驱动力，但大部分人只受其中某几项的刺激反应明显。这几项因素获得满足后，能从他们的行为中看到改变。另外一些因素即使获得满足，对他们的激励也较小，甚至可以忽略。`而且不同个体看重的激励因素并不相同。
我的经验中，有一定数量的人非常受“关系”的影响。如果社交环境良好，同事之间能建立友情，那么他们就愿意承担更大责任，在工作中表现的更加大胆和积极。反之，如果同事间的关系紧张，他们就表现的非常保守和沮丧，即使除“关系”外的其他激励因素能够在环境中获得满足，也并不能改善他们的状态。
我还经常遇到受“好奇”这个激励因素影响的人。 面对有新鲜感，能提供一定探索空间的工作时，这类人能展现出非比寻常的积极性和主动性。如果工作内容重复，这类人就会变得拖沓，经常抱怨。此时，即使其他激励因素获得满足，他们的状态也不会得到明显改善。
在我的过去的经历中，受“能力”，“荣誉”，“理想”驱动较大的人，大约占40-50%。当然我的采样可能也较少，不到1000人，环境也相对单一，都是员工人数在5000人以上的大型国内外企业。会存在一定的偏差，但也能某种程度上反应现状。
回到OKR方法本身。在操作得当的前提下，OKR只对于满足“能力”，“荣誉”，“理想”三种激励因素有巨大的帮助。对“好奇”和“独立自主”的满足有一定的间接促进作用，但并不能起决定作用。对提升其他几项激励因素起的作用微乎其微。
所以如果准确的说：OKR的实施，能对一部分员工起到激励作用。当然配合管理方式的转型，它的作用还能有一定程度的扩大。但它起到的真实作用，远没有有营销的那么强。
营销的问题在于把效果扩大到更大范围，或者干脆只讲效果，不谈范围。任何营销都有这个问题。给别人带来不切实际的期待的同时，给我们OKR教练也带来了非常大的困扰。我去跟客户谈合作，经常会出现下面这种对话：
客户：听说OKR能激励员工，还不用给涨工资，你给我上一套。
我：等等，可能不像你想的那样....
客户：人家都说行，看来是你不行。我找别人了，再见
我.........
祝天下营销狗每次吃肉都塞牙，以上。
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作者 管婷婷，敏捷教练。关注公众号，阅读更多作者在敏捷，DevOps，敏捷绩效，企业管理等方面等观点。
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