2019-04-14

第4章 行为经济学和学习理论引发的问题

行为经济学研究了心理、社会、认知和情感因素对个人和组织经济决策的影响。

这本书的假说之一是，企业家通常不会按照经典经济学理论的理性假设行事。他们通常不把自己的决策建立在概率计算上，也不倾向于遵循复杂的理论假设，而更喜欢凭直觉行事，主要靠感觉。比起受雇高管，这在很大程度上更适用于企业家，因为企业家们不必为了向他人（委员会、监事会）证明自己的决策而做出同样的努力，他们也不太可能比受雇的高管更有商业管理资格。

经典的经济学理论的假说以“经济人”模型为基础，其特征包括理性、意志力和无限的利己主义。这些简化的假说对于建立经济模型很重要，但只能描述有限的现实。批评这种方法的人指出，经济主体在现实世界中没有遵循这些原则，这时他们的批评就会弱化，因为这种方法的支持者从未声明他们是这样做的。

与此相反，行为经济学所采用的研究方法强调，个体的现实生活决策受到非理性、扭曲的认知和系统性错误的困扰。简而言之，在研究该领域的学者们认为，经济主体往往无法正确地感知现实，而常常被偏见和情绪所左右。大量实验表明，大多数人往往急于过早地得出结论，他们的结论与一般逻辑与概率准则相悖。

现有的研究表明，人们受启发法和偏见的支配，认知和行为基于对现实的持续扭曲，因为他们运用的是经验法则，而非逻辑和概率计算。汉诺·贝克（Hanno Beck）说：“这种启发法和偏见程序，似乎把人看作认知上的失败者——我们要怎么才能解释人们在解决最复杂任务时所表现出来的成功呢？”吉仁泽和贝克等此类研究人员提倡一种不同的观点：启发法可以被解释为提供快速的、无意识的解决方案，这些方案并不总会导致错误的发生，但是，在适当的环境中，可以带来积极结果。

他们的研究表明，启发法，即经验主义者通常以自己的决定为基础的思维捷径和规则，它与分析解决问题的策略（那些充分考虑概率和逻辑的策略）相比，有时是有意义的，不应该被轻视。“在这些启发性技巧的帮助下，尽管有时间限制和信息匮乏，我们还是有可能做出有效的决策，这些结果理所应当可以与其他更正式的方法相比较。它们之所以快速，是因为不依赖于复杂的计算，并且它们是经济的，因为它们只需要有限的信息，甚至可以获得更好的结果。”

吉恩泽（Gigerenzer）强调了“潜意识智力”的重要性，也就是“知道，但并不思考，在某种情况下可能会起作用”的力量。他认为，智力必须是有意识的或总要依赖理性的思考过程，这种假设是错误的。吉恩泽假设的核心就是，被经济学理论家经过一系列实验验证的一些显而易见的认知局限，在现实世界中往往证实是很明智的社会判断。贝克指出，很多人类创造或执行的经济制度和政策并不是逻辑建构主义者思考的产物，实际上是无意识演化过程的结果。“它们并不是精心规划的结果。它们已经逐渐确立了，因为几个世纪的实地实验证实了它们的优越性。”

吉恩泽认为，在不确定的世界里，复杂的决策方法（也就是需要更多信息和更大规模运算的方法）往往会带来更糟糕的决策，也会带来实际的损害，主要是因为它们会对确定性提出不合理的预期。吉恩泽强调，为了在不确定的世界中做出可靠的决策，我们必须忽视某些信息，人们采用经验法则时就是这么做的。这些经验法则或直觉使我们省时又省力，使我们做的决策也更合理。基于启发法的决策往往更加优越，因为它们专注在真正相关的有限信息上，同时忽略掉多余的信息。

经验表明，相对于花更多时间并利用更多的信息，有时候少花点时间、少使用一些信息效果会更好。“‘少即是多’的意思是，有些信息、时间或替代品越精简越好的。”举个例子：托马斯·阿斯特布罗（Thomas Astebro）和萨米尔·埃莱赫利（Samir Elhedhli）认为，风险资本家在预测早期风险投资成功与否时，更多的信息并不一定会带来更大的确定性。事实恰恰相反。“提供给风险投资企业的风险投资信息越多，他们预测结果的可能性就越低……其结果应支持这样一种观点，简单但不是极其简单的决策规则可能执行得更好，尤其是因为这种测试是在大量非实验性决策的基础上执行的。”

4.1 “直觉决策”和直觉的作用

吉恩泽强调了直觉的价值。根据吉恩泽的观点，直觉是一种判断，“1.它会突然出现在我们的脑海中；2.我们不知道它出现的原因；3.它强大到足以使人采取行动。”

他把这一点描述成一种潜意识智力的形式。“我们大脑中的大部分都处于潜意识状态，如果没有储存在大脑中的丰富经验，我们就注定会失败。通过精密计算和推理我们可以做风险确定的工作，但面对不确定性，直觉是必不可少的。”

一项针对83位诺贝尔科学和医学奖获得者的研究表明，其中有72人着重强调了直觉在他们成功中的重要性。某些情况下，直觉会突然浮出水面，不过有时也需要一定的酝酿期。诺贝尔医学奖获得者康拉德·洛伦兹（Konrad Lorenz）做出如下类比：“如果你压力过大……就什么都想不出来。你得给自己一种难以琢磨的压力，然后放松下来，突然间‘砰’! ……办法就想出来了。”研究该论题的学者证实：“不再全神贯注解决问题，就可以给被忽略掉的误导性假设腾出时间，把已经框架化的问题变模糊，去消解它，从而开辟新的研究途径。”

多年来，大量的研究就直觉对企业家和员工在管理岗位上起的作用进行了调查。在一项针对在大型国际技术服务提供商就职的32位高管的调查中，所有受访者都承认自己曾经依靠直觉做过决定。但是，他们中没有一个人承认他们总是相信直觉。多数接受调查的高管称，他们在约50%的情况下会相信凭直觉所做的决策。在一项针对某家大型国际汽车制造商就职的50位高管的调查中，76%的受访者承认，他们绝对相信直觉性决策。韦斯顿·H.艾格（Weston H. Agor）报告称，他对2000名高管进行了测试，其结果很明显：“无一例外，每个接受测试的组织中，高层管理人员与中低层管理人员在利用直觉的能力上有着显著差异。”

根据吉恩泽的说法，他的研究表明，管理人员对直觉的信任程度越高，他们在公司的级别就越高。不过，多数人提到，如果必须向另外一个人证明自己的决策，他们就会向别人隐瞒自己的直觉并对其决策进行合理的解释。然而，在家族企业中，人们承认直觉并不是禁忌：“他们不太担心直觉的问题。如果出错了，员工也不太可能遭到当场解雇。”许多高管都不会支持这些依靠直觉做出的决策，因为这些决策需要理性的论证。另外，一个组织是不会让一个人凭借他无法解释的直觉来捍卫决策的。

奥尔登·M.林（Alden M. Hayashi）引用了一家大型美国公司首席执行官的话，来证实管理人员在公司体制中的级别越高，则直觉所发挥的作用越重要。“大多数情况下，员工会通过中级管理层完成卓越的工作，中级管理者所做决策数量非常之多。但是当他们成为企业高层管理者时，需要处理的问题更复杂和不确定。我们发现，他们的判断或直觉却无法发挥实际水平。如果是这样，就出问题了，而且是很大的问题。”

启发式和直觉性决策的重要性远远超越了个人的重要性。如吉恩泽所说，它们对整个公司的运转起重要作用。领导层有自己的“经验法则，这种法则往往无意识地起作用，帮助他们迅速做出决策”。即使在工作场合中没有有意识地执行这些经验法则，多数员工也会无意识地遵循它们。这些法则非常有效，甚至在相关主管离职后仍然会长时间起作用。某些情况下，这类经验法则甚至可以渗透到整个企业文化中。

蒂莫西·D.威尔逊（Timothy D. Wilson）和乔纳森·W.斯哥勒（Jonathan W. Schooler）表示，“内省”并不是做更好决策的必要条件。他们对比了两组人：一组是在不思考原因的情况下无意识地做决策。相反，另一组必须要周详地思考，并证明自己为什么做出这个决策。从结果来看，迅速、无意识决策的过程比有时间思考原因的过程更佳。当然，这一结论并不一定适用于所有的决策过程。确实有许多决策是经过长时间深思熟虑和分析才获得更佳结果的。不过有意思的是，这一点并不具有普遍性，而且如两位作者所说，有些决策同样证实了相反的结论。

弗兰克·拉·皮拉（Frank La Pira）在其一项研究中与多名“连续创业者”进行了16个深入访问和心理测试。该项目着重研究创立过多家企业的人士，包括成立了3～17家企业的人。研究人员对连续创业者进行了详细的提问，因为他们表示创业之所以成功，最不可能的原因便是意外的惊喜或是外部降临的好运。每个人都接受了一项测试，该测试可以衡量一个人在做出决策时是倾向于根据分析还是依靠直觉。“该测试结果表明，该项研究所选择的连续创业者都对依靠直觉做决策有着明显的倾向。连续创业者的平均得分大大低于管理人员，也低于一般企业家。”

风险规避、注重细节、高度重视规程和规则被视为理性决策的特征。相反，情绪化的决策、热情、轻率的决策、行动导向、承担风险的自发性和自愿性都被视为依靠直觉做决策的特征。尤其显而易见的是，企业家们认为，他们会注重大局而不是小节。企业家们称，他们会相信自己的直觉，并会更加频繁地做出情绪化决策。此外，他们更愿意承担风险，并且更加注重行动。不过，这并不意味着他们放弃了逻辑性和分析性的思考，二者并不相悖。

克里斯托福·W.艾林森（Christopher W. Allinson）、伊丽莎白·切尔（Elizabeth Chell）和约翰·海斯（John Hayes）访问了苏格兰156位取得过卓越成就的企业家和英国546名管理者。这些人接受了CSI测试。“该项研究结果支持了这样一种假设，即与一般人群和中层管理者相比，（就职于高成长型公司的）企业家更具有直觉性，但就认知方式来看，他们与高级管理人员相似。”

当直觉性决策能够为公司带来效益时，纳瑞什·卡特里（Naresh Khatri）和H·阿尔文·乌（H. Alvin Ng）尝试过精准地定位更加详细的情况。他们的假设是，和稳定、确定的情况相比，直觉性决策更有可能在不确定和不稳定的情况下获得效益。他们采访了281名管理者，这些人分别从事计算机行业（外部环境不稳定）、银行业（接受采访时，银行业的环境非常稳定比较）和公共事业（外部环境稳定）。首先，有一点很有意思，来自三个行业的受访者都承认直觉性决策发挥了重要作用。从1到7分级的话（7代表强烈同意），来自公共事业企业的受访者的报告为4.18级，来自种法则往往无意识地起作用，帮助他们迅速做出决策”。即使在工作场合中没有有意识地执行这些经验法则，多数员工也会无意识地遵循它们。这些法则非常有效，甚至在相关主管离职后仍然会长时间起作用。某些情况下，这类经验法则甚至可以渗透到整个企业文化中。

蒂莫西·D.威尔逊（Timothy D. Wilson）和乔纳森·W.斯哥勒（Jonathan W. Schooler）表示，“内省”并不是做更好决策的必要条件。他们对比了两组人：一组是在不思考原因的情况下无意识地做决策。相反，另一组必须要周详地思考，并证明自己为什么做出这个决策。从结果来看，迅速、无意识决策的过程比有时间思考原因的过程更佳。当然，这一结论并不一定适用于所有的决策过程。确实有许多决策是经过长时间深思熟虑和分析才获得更佳结果的。不过有意思的是，这一点并不具有普遍性，而且如两位作者所说，有些决策同样证实了相反的结论。

弗兰克·拉·皮拉（Frank La Pira）在其一项研究中与多名“连续创业者”进行了16个深入访问和心理测试。该项目着重研究创立过多家企业的人士，包括成立了3～17家企业的人。研究人员对连续创业者进行了详细的提问，因为他们表示创业之所以成功，最不可能的原因便是意外的惊喜或是外部降临的好运。每个人都接受了一项测试，该测试可以衡量一个人在做出决策时是倾向于根据分析还是依靠直觉。“该测试结果表明，该项研究所选择的连续创业者都对依靠直觉做决策有着明显的倾向。连续创业者的平均得分大大低于管理人员，也低于一般企业家。”

风险规避、注重细节、高度重视规程和规则被视为理性决策的特征。相反，情绪化的决策、热情、轻率的决策、行动导向、承担风险的自发性和自愿性都被视为依靠直觉做决策的特征。尤其显而易见的是，企业家们认为，他们会注重大局而不是小节。企业家们称，他们会相信自己的直觉，并会更加频繁地做出情绪化决策。此外，他们更愿意承担风险，并且更加注重行动。不过，这并不意味着他们放弃了逻辑性和分析性的思考，二者并不相悖。

克里斯托福·W.艾林森（Christopher W. Allinson）、伊丽莎白·切尔（Elizabeth Chell）和约翰·海斯（John Hayes）访问了苏格兰156位取得过卓越成就的企业家和英国546名管理者。这些人接受了CSI测试。“该项研究结果支持了这样一种假设，即与一般人群和中层管理者相比，（就职于高成长型公司的）企业家更具有直觉性，但就认知方式来看，他们与高级管理人员相似。”

当直觉性决策能够为公司带来效益时，纳瑞什·卡特里（Naresh Khatri）和H·阿尔文·乌（H. Alvin Ng）尝试过精准地定位更加详细的情况。他们的假设是，和稳定、确定的情况相比，直觉性决策更有可能在不确定和不稳定的情况下获得效益。他们采访了281名管理者，这些人分别从事计算机行业（外部环境不稳定）、银行业（接受采访时，银行业的环境非常稳定比较）和公共事业（外部环境稳定）。首先，有一点很有意思，来自三个行业的受访者都承认直觉性决策发挥了重要作用。从1到7分级的话（7代表强烈同意），来自公共事业企业的受访者的报告为4.18级，来自4.2 乐观与过度乐观

行为经济学同样为本书提供了对另一个重要问题的洞见，即乐观与过度乐观作为企业家和投资人成功或失败的影响因素所起到的作用。我们可以把过度乐观定义为：个人过高估计自己某些特征或能力的倾向。个人频繁地高估自己在特定事件中的贡献，并认为与其他人相比，好事会更多地发生在自己身上，而坏事则很少。丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）说道：“就决策的结果而言，乐观偏差很可能是最重要的认知偏差。”乐观与过度乐观的影响是矛盾的，比如，它往往是有帮助的，但有时也是有害的。

早在20世纪80年代末，阿诺德· C.库珀（Arnold C. Cooper）、卡罗林·Y.吴（Carolyn Y. Woo）和威廉·C.丁克尔贝里（William C. Dunkelberg）基于一项针对2994名已经开始创业的企业家的调查，指出过度乐观可能会如何发展。虽然这时美国创立的2/3的企业都在4年内面临经营不善的问题，但81%的受访者认为，自己个人的成功率在70%以上，33%的受访者表示自己的失败率为0。“那些已经承诺要当大老板的企业家们表现出了极大的乐观态度。多数人认为自己的成功率非常高，要远远高于历史经验所证实的新公司的成功率。”企业家们曾被问及他们是如何评估其他同类公司的成功率。评估结果显示，企业家们对其他公司的成功率的评估结果虽然没有对自己公司的乐观，但也太乐观了。“企业家认为，他们公司的成功前景要远远高于同类公司的。”

研究人员还研究了公司创始人展现出来的所有具体特征或能力是否与乐观程度成正比，而这些特征或能力实际上会影响他们成功的前景。经证实，二者并不存在这样的联系。无论这种乐观主义在企业家们看来是否合理，他们都会同样乐观。“前人研究过可能与成功有关联的因素，而企业家们对自己成功机遇的认知似乎并不与这些因素系统地相关。”

根据大量的实证研究，托马斯·阿斯特伯（Thomas Astebro）、霍尔格·赫兹（Holger Herz）、拉玛纳·纳达（Ramana Nanda）以及罗伯特· A.韦伯（Roberto A. Weber）于2014年指出，美国企业家收入的中位数要低于员工的收入中位数。只有极少数企业家获得极高的收入，这也使群体统计平均值上升到收入中位数以上。然而，企业家群体的收入中位数却低于员工，于是大约50%的创业者不得不在6年内放弃创业，而只有10%的创业者，其年收入超过了100万美元。作者的观点不仅仅是说，绝大多数企业家都失败了，而是很多企业家长期都只取得了很少的收入，而且这份收入还是花了很高代价才得到的。他们把自己在公司中的非流动性资产捆绑起来，这些公司的回报率也不会高于高度多元化股权基金的回报率。从原则上讲，作者认为，这种现象只能有三种解释：1.有一部分人十分愿意承担风险，因此成为企业家。2.由于过分乐观，所以错误地估计了风险等级。3.企业家们的非财务性优势（自我决策、自主掌控时间）成为他们无法抗拒的动机。

作者得出这样的结论，所有三个解释似乎都是合理的，不过，即使客观上看风险和回报率十分不乐观，还有人愿意成为企业家，这个谜题仍未解开。

卡尼曼支持过度乐观这一解释。他认为，在听到负面新闻或消极预估时，尤其是跟自己公司有关的时候，企业家们并不会感到不安。在一项实验中，创业者就其想法的成功可能性听取了客观的专业分析结果。在案例进行过程中，即使是成功机会最低的那些人也没有放弃。后来，411个项目中，只有5个真正获得了成功。47%的创业者被告知他们的计划是难以实施的，但他们并没有认输，而是继续创业，最终导致损失翻倍。

卡尼曼人认为，不低估认知偏差的作用是十分重要的。举例来说，公司创始人往往忽视其市场竞争对手。丹·A.摩尔（Don A. Moore）、约翰·M.欧驰（John M. Oesch）和沙琳·杰斯玛（Charlene Zietsma）于2017年这样解释道：“我们把注意力放在自己想做什么和能做什么上，而忽略了其他人的计划和技能。”他们采访了34位高科技公司的创始人和20位仔细考虑过开办公司的员工。值得一提的是，无论他们所选择的市场中是否存在强劲的竞争对手，在过度乐观的状态下，这些创始人忽略了所有外部因素（有意思的是，那些有过创业想法的员工也如此）。他们只关心自己的能力以及对自己的项目产生直接影响的因素。该研究表明，外界因素在是否成立公司方面起到的作用微乎其微。“在提及的因素中，只有12%的人强调了外部环境（13%的人强调了创始人，9%的人强调了非创始人），其中，只有10%的人或5%的人涉及竞争。”

如果没有强大的乐观精神，多数企业家可能永远不会成为自主创业者。马修· L. A.海沃德（Mathew L. A. Hayward）、迪恩· A.谢普（Dean A. Shepherd）和戴尔·格里芬（Dale Griffin）认为，尽管失败率这么高，人们还是要成立公司，创始人的过度乐观是关键原因。一方面，“过度自信是我们工作的中心思想，是过度冒险所带来的经济繁荣的持久动力，也是这种繁荣的制动。”另一方面，过度的乐观往往是破坏性的，特别是在困难的情况下，例如，当一个客观的观察者早已认识到当下情况是多么的无望时，企业家或投资者还继续向自己的公司注资。

2007年，曼居·普里（Manju Puri）和大卫·罗宾森（David Robinson）就乐观主义如何对经济性决策产生影响进行了研究。他们发现，“适度的乐观主义与理性明智的经济性决策相关，而极端乐观主义则与看似不合理的决策相关。”两位研究人员对采访进行了大量的随机性抽样，以研究个体到底有多乐观，以及适度乐观主义者和极端乐观主义者的经济和金融决策过程有何不同。“适度乐观主义者的理财习惯较为谨慎：他们更可能按时支付信用卡余额，有长期的规划远景，并称，他们储蓄，因为储蓄是良好的习惯。然而，极端乐观主义者没有长远的规划，不太可能认为储蓄是一件好事。适度乐观主义者储蓄更多，极端乐观主义者储蓄更少。”“还有一些其他的显著差异。比如说，与极端乐观主义者相比，适度乐观主义者的工作时间要长得多。作者总结道：“乐观主义既有好的一面，也有坏的一面，这一观念在心理学文献中横跨了两种截然相反的观点。我们的研究结果表明，对于那些与极端偏差相关的消极特征来说，很多与行为偏差相关的特征只可能是显著的，而适度的行为偏差，无论是过度自信，还是自我归因偏差，或是乐观主义，都可能与看似合理的决策行为相关。”

2009年，基思·M.米莱斯基（Keith M. Hmieleski）和罗伯特·A.巴伦（Robert A. Baron）根据207位创始人的采访发表了一项研究。他们的研究填补了现有研究的空白，因为在当时，关于公司创始人乐观主义与公司最终成功之间相关性的研究并不多见。该项研究的第一个结论就是，作为一个群体，企业家们是十分乐观的。与普通人群相比，他们要乐观得多。虽然乐观主义似乎是创业的基本先决条件，但米莱斯基和巴伦的调查同样表明，乐观程度与企业家的成功性呈负相关关系。作者一方面衡量了企业家乐观主义的程度，另一方面，也衡量了公司取得成功（利润增长和员工人数的增长）的指标。由于与普通人群相比，所有受访企业家的乐观程度都很高，因此作者猜想，乐观主义和公司成功之间存在着非线性关系。“乐观主义与新创企业之间的关系可能比较积极，可以达到适度的乐观主义水平，但超过了这一点就可能会转为消极。”

贝克强调，不应该总是消极地看待过度乐观。他指出，毕竟过度乐观提升了企业家精神，也使积极的企业家能够说服他人接受自己的理念，比如投资者和股东。“有可能正是这种过度自信和过度乐观使人们完成了伟大的事业，不过，也正因为如此，有些人惨遭失败。如果100个过度乐观的人中，只有5人获得成功突破，那么相对于其他95位失败的过度乐观主义者的损失来说，这个策略在进化意义上就具有了先进的人性。”

即使这么做对整个社会都有所助益，在个人层面仍然存在问题，即一个人至少要在一定程度上保护自己，不受过度乐观的伤害。有避免过度乐观的方法吗？卡尼曼对此持怀疑态度。在卡尼曼看来，其主要障碍就是信念的主观程度是由已经构建的叙述的连贯性决定的，而不是由支持该信念的客观信息的质量或数量决定的。

不过，也存在一些能够正确运用过度乐观主义的方法。在启动一个项目之前，盖瑞·克莱恩（Garry Klein）提议做一项练习，找一组对这个项目十分熟悉的人，把他们聚在一起开会，向他们提供以下简要信息：“想象一下，我们现在是在一年以后。我们实施了现在这个计划，结果十分失败。请用5～10分钟把这次失败的过程简单写下来。”这种预防式方法的主要优点就是，它允许怀疑，并鼓励决策倡导人探索可能尚未考虑的危险。

本书第二部分的采访提出了更深入的问题：受访者到底有多乐观？特别是，他们到底是如何界定乐观主义的？他们是否把过度乐观的风险也考虑进去了？如果是的话，他们要如何减轻过度乐观的消极后果？过度乐观的指标之一可能与超级富豪对于把大部分个人资产投资到自己公司的风险评估有关。客观来讲，这是有风险的，主要是因为低水平的多元化资产配置，不过，他们在主观上考虑过这些风险吗？