本书讲述了如何提升企业利润的78个方法，我快速阅读本书后提炼了关键要素。作者是站在企业老板的视角上来看待问题，而非职业经理人。当然部分做法可能不近人情，但确实是能给企业带来利润。
第一部分：创造企业文化
一、建立公司标准：
任何公司的目标或主要宗旨都应该非常简单，成为优秀的公司。
二、关注利润天经地义：对企业或员工，都要有明确的绩效与成果衡量标准。
三、要的是结果，而非过程：
任何想要让利润翻倍的管理人员，都必须本能地对过程负责，必须严格地探究企业对于过程的任何投入（员工的时间与现金开支）；大多数公司过度重视流程的原因可能是：①该企业的领导人没有明确表达利润是企业努力的全部目标；②管理班子想要证明他们具有完善的流程（善于花钱），比证明他们在为公司赚钱更容易些，因为他们难以舍难取易。
四、战略性VS非战略性成本：
成本分类可以分为2类：①战略成本：销售人员工资、广告费用、商业研发费用；②非战略性成本：经营业务的必要成本——各种各样的管理成本、制造或服务运营的成本。而领导角色就是确保：①在任何时候我们要比竞争对手花费更多的战略成本；②我们要毫不手软地将非战略性成本削减到最低限度。
五、不要过度关注数字：
①量化所花费的时间和金钱， 结果却没有增加最终效益；
②没有公司因预测利润多赚过半毛钱，我们需要的是利润最大化，而不是预测利润。
③建议：削减80%专门进行预测和数据处理的人力资源，利用节省的成本来赚钱，而不是数钱。
④两秒钟所做的决定和经过大量研究以后的决定最终都是相同的。
六、不要过分授权，也不要大权独揽：
①授权给能力强且着眼于企业利润的人；
②授权绝对不是好事，也不是工作的最终目的；
③优秀的管理人员：大略地了解业务，但在管理上注重细节；
七、无限度地满足客户，你就会破产：
①企业利润最大化的目标并不是无限度地满足顾客，而是向顾客提供他们愿意为之付钱的那些东西；
②在确定向顾客销售什么产品时，确保适当的平衡是盈利的秘诀所在。
八、战略性VS非战略性时间：
①战略性时间：指所有能产生利润的时间；非战略性时间：指按照流程需求忙乱不堪而没有产生利润的时间；
②必须取消大量浪费时间的会议，让员工不再填写无用的表格，以及既无聊又不产生利润的其他活动。
九、把文化变成行动：
用言语来营造注重利润的企业文化，通过行动让它变得可信，结果奖励那些理应受到奖励的员工，员工相信企业文化，进一步巩固企业文化。
必须处理的业务分为三类：①吸引新业务（约等于增加收入）或削减成本；②保持现有业务或保证现有内部运营系统正常运转；③别人期待或希望我完成却不能真正增加最终效益的所有事情。三种业务处理的顺序，从①到②到③。
第二部分：削减成本
一、牢牢抓住每一项成本
①削减成本的首要做法：将每种成本视为必须消灭的魔鬼；
②成功的衡量标准应是收入，更确切的说是收入与成本的差额；
③要有成本预算的思维方式（而不是正式流程）：尽量削减每项成本；
④你必须削减所有不能产生利润的战略性成本，以便省出金钱在真正能产生效益的事情上。
二、先削减成本，后提问题
①上策：除非我们能够确信需要成本A，否则就不要继续支出那笔钱；下策：除非我们能够确信削减成本A是正确的决定，否则就不要这样做。
②过度削减成本后，你会有大量的机会纠正自己的错误。相反，如果支出太多，这笔钱就回不来了。
③如果对某项成本心存疑惑，就大胆地削减它，减少开支。
三、建立不容商量地成本预算机制
①为了做到先削减成本后提问题，你必须确定非常严格的成本预算，让这项任务的负责人思考如何才能不超出预算；
②明确宣布：成本支出不要超过预算；
③我们根据自己的经验和判断来确定预算，并让主管们去执行，这样效果更好。如果我们削减更多，我们会得到反馈，并重新追加预算。
四、从最容易的地方（供应商）着手削减成本
①削减成本最轻松的方式：跟供应商砍价
②对许多公司来说，所购买产品与服务在公司总成本中占到50%；
③采购意味着重要的盈利机会。
五、经常比价：
①没经过比价就接受价格上涨，就是浪费钱财；
②对于每件物品，每年都需要比价或告诉供应商，你在比价。
六、延迟付账：
①延期支付是降低当年成本的轻松办法；
②大多数供应商宁可花很长时间等待你付款，也不愿意丧失你这个客户；
③要不断地延长支付期限，只要供应商能够忍受就行；
④除非供应商至少催过2次款，否则不要付款（发现：有少部分供应商会拖2年后才开口向你催款）。
七、盯紧研发活动
①你是如何审视公司的其他成本支出，也同样适用于研发支出；
②不要让科学家或工程师与你讨论科学问题，如果他们不能用通俗易懂的语言向你解释清楚公司某个特定项目的价值，不要拨款；
③要求你的研发团队将整个项目的支出分为五大类：a纯粹而基本的研发活动、b有关新产品的研发活动、c完善现有产品的研发活动、d有关流程的研发活动（能够降低生产或运营成本的研发活动）、e有关客户的研发活动（让科学家们与工程师们与客户沟通，根据客户需求和用途来定制产品）。最优秀的公司是在d与e的开销上大于等于竞争对手，在c的开销上大于等于竞争对手；在a的开销小于等于竞争对手。
八、永远不要定期发奖金
①如果某种奖金或报酬成为必然，它就不再具有激励作用，而会裂变成为拙劣的管理工具。如圣诞奖金，与员工绩效无关的、完全可预料的，将不会受到员工重视；
②我也不相信季度或年度奖金，即使他是与员工绩效相挂钩的。如果奖金写进日历中，管理者们就会丧失自行决定的权力与勇气，无法跟进员工的绩效优劣来发放奖金。
③不定期地随时发奖金才是有效的办法。在应该发奖金的时候，随时发；在不应该发的时候，绝对不发。
④根据员工绩效来发放奖金，不应采取人人有份的绩效机制。
九、激励员工的办法
①把你的公司引导成为追逐利润的公司；
②告诉员工你希望他们具备怎么样的行为和表现；
③按照你的承诺来回报员工；
④根据表现差异拉大薪酬的差异；
⑤如果物有所值，尽量给员工付高薪；
⑥通过你的言行和管理规则训练员工，让他们向你看齐。
十、提高会议效率
①开会的规则：在做决定时，现场的人数越少越好。
②会议要非常简短：1）往往只要5分钟就可以做决定；2）几乎所有会议30分钟就可以结束；3）几个月召开的会议最多3小时；
③永远不要开会讨论问题，只有在需要做决策时才开会。总之别再认为开会本身就是目的。
④你一天的工作是做出决策、打电话给客户、缩减成本，采取行动。
*第三部分：增加销售额
一、达成交易的五大因素（做完5件，生意到手了；做完3件，很可能成交）
①你必须展示你自己的能力；
②你必须表明你与客户感同身受；
③你必须让他们相信你会为他们挺身而出；
④你必须说明，你不是非他们不可。换句话说，你越是自抬身价，就越能成交。关键在于1）他们知道你优秀以后向他们表明，你并不是离不开他们，这会产生非常大的推动作用；2）永远不要让客户觉得你很空闲，始终要表现的很忙碌。3）繁忙会创造需求，空闲会导致犹豫。
⑤让客户感到愧疚，从而将她对你本人的兴趣转换为他对你的义务。人几乎都喜欢将自己视为公平和道德的化身。
二、没有人，只有人的感受
①顾客买的不是产品，是满足感。
②消费品的品牌形象拥有巨大的力量。建立强大的品牌形象很难，但在建立了之后，他们自身会拥有强大的惯性。对于拥有强大品牌形象的对手，要击败他们是很困难的。
③购物过程始终是非理性的，最终决定的是人们对产品的感受，而不是产品本身。
三、市场营销是战略性成本——无论生意好坏，营销费用都要超过竞争对手
①在生意场上最忌讳的是只关心收入，在市场营销上花费不足。
②就销售收入的百分比而言，最成功和最赚钱的企业的营销开支都远远超过竞争对手；
③营销成本是战略性支出，而战略性支出是保障公司长期运转的血液。无论公司的经营状况如何，都必须维持公司的营销开支。公司处境艰难时，可以削减其他开支，但绝对不能削减营销。
四、投资你的销售团队——没有什么投资会比这得到更大的回报
①关于销售的两种理论：
1）每种产品具有特定大小的市场，产品的属性和用户需求决定了市场的大小；
2）看销售人员的本事——这个更容易被忽略；
②销售投入：
1）确保你有足够的销售人员；
2）确保销售人员在与客户拓展业务，而不是处理行政管理工作和其他事情。
3）雇佣足够多的低薪办事员来帮助销售人员，这能让销售人员腾出时间与客户打交道。
4）根据利润（而不是销售量）给销售人员支付薪酬；
5）雇佣了解销售和盈利能力的销售人员，而不是“了解产品”的销售人员；
6）注重销售培训，关注真正的营销和盈利技能，而不仅仅是产品。销售培训应侧重于推销与如何高价出售之间的微妙之处。
*第四部分：忠告
一、要顽固不化
①成功商人的特征：1）拒绝说“不”，坚持不懈克服不利因素；2）敢作敢为，相信难点的附近就是成功，或越过难点就是成功；3）他们完全相信自己，任何人都无法阻挡他们实现自己的目标。
②如果你能找到自己的原则并坚持它们，你就具备了自然竞争的优势，不管你的技能、经验和知识如何，你都能在大多数交锋中获胜。
二、给自己施加压力，并乐在其中。
①世界上最失意的人莫过于那些知道自己已经走到尽头却找不到任何挑战的人。
②自我审视的能力，对自己要提新的要求。
③1）要顽固不化，但要愿意改变自己；2）要努力，但不要对工作看得过重；3）如果你希望这个游戏始终具有挑战性，始终具有新鲜感，那就永远不要感到满足，而要始终力求更加完美：不是因为他关乎生死，而是因为这样会使得游戏更加有趣。
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