《钢铁巨人：米塔尔》读后感 | 晓东一周一本

《钢铁巨人：米塔尔》读后感 | 晓东一周一本

我曾在中国500强钢企上市公司总部工作了16年，在中国最大国有钢铁企业，有着从下到上，从微观到宏观，从财务到销售的纵向横向工作经历。曾开发总部数据仓库一体化财务信息系统；被指派集团专项调查组摸查清理与改善上百家公司管理费用；曾敏感岗位8年主导十多亿资源费率费用制定及电力价格商谈；曾体制内转行做技术营销及销售工作数年。当然也曾专题分析过与世界最大钢企的差异对标，这家钢企就是“米塔尔阿赛洛”，老板是米塔尔。当时通读完这本书后才为专题分析找到了很多素材。

这本书主要内容是从金字塔底层登上高峰的富豪米塔尔这位“财富之神”教你如何经营企业。从印度贫民到钢铁巨子，其成功秘诀是不断加强个人专业知识与视野，在最合适的时候去并购对手，用最精明的经营手法壮大那些被收购的企业。以下侧重企业经营的财务角度谈谈对这本书的读后感。

关于并购。并购是米塔尔阿赛洛降本增效是很大的一个措施；并购目的就是降成本！他在理解每个产线的结构和优势后才去做并购的。例如：北美5家钢厂都沿密西西比河并购在一起，就是考虑到要集中水运优势。

降本增效一定是基于战略上的思考，决定不是把费用往下降一降的东西。米塔尔阿赛洛的降本增效是一个永远强调的主题。降本增效绝对不仅仅是降管理费用，这是狭义的，是最后一根稻草。米塔尔主要抓3条：前端、中端、后端。

前端：销售端，战略定价，在我们很多企业里面的定价是销售中心的事情，但在米塔尔看来，这是他们降本增效第一块要抓的东西。中端：制造端，核心叫ABC=activity based cost即作业成本法。一切事情把它分的“适合细”，分的“足够细适合细”后才有一个基准就知道哪里有潜力，而不是很粗放的说一刀切砍个20%，大家各砍各的，这样最终是会反弹的，会损害企业长远的竞争力。后端：即采购端，采购端是米塔尔要考虑的供应链优化的关键环节，叫cost reduction 即成本下降。指的是采购成本；

米塔尔的降本增效是前端、中端、后端综合起来做的！再怎么降成本，也是基于资本性增长为前提的，米塔尔深刻洞察到这一点，任何并购、资本性投入时考虑最大限度的节约成本，决不盲目投资！对资本性投入这一块，米塔尔看的非常紧，不到万不得已，绝不投入，能把原老的产线利用就利用，利用不了就关掉。

【销售端】

米塔尔阿赛洛销售端的管控核心是战略定价：就是市场上的每个人不是愿意出一个同样的价钱，有的人对价格敏感，有的人对价格不敏感，这个我们销售人员都很熟了，关键我们能否把那些对价格不敏感的人我们给他高价！对价格敏感的人适当给低价；涉及到客户分级的问题。

正好销售中心这段时间搞信用风险，分级用户：分战略、直供、潜在、一般价值，这种分法实际上是只根据吨位数分领导拍脑袋，没有联系成本因素，因此不科学，这种分法不是最多的与成本相联系。

米塔尔阿赛洛的成本、财务是分2块的，财务记账是通过全球财务共享中心(在卢森堡、北美、通用)操作，重复工作外包。而更重要的一块工作叫understand cost，他们必须协助高管去理解成本，会有很多很多的分析，分析全部在芝加哥，分析不同的品种，不同销售的毛利，然后管理活动产生的费用全部挂钩。他们是4：1，即1个人记账，4个人是做分析的。

这个分析米塔尔阿赛洛已经做到作业成本了；有两个好处，一就是有更精细的成本数据基础；二是对它的定价策略有一个更好的信息支撑。相比之下，我们钢企销售部门如果定价，与成本脱节，而且很多成本数据也要不到。而且分钢种、分品种的成本都拿不到或根本都是理论值。所以根本不是“成本触发”这样的考虑。因为你如果要降本增效的话，增效部分一定体现在战略定价上。

【制造端】

米塔尔阿赛洛制造端管理的核心就是ABC作业成本法，米塔尔已经做到ABC了。而我们钢企目前做的标准成本就只精确到成本中心，机组；还比较粗。ABC的本质精髓就是证明每一笔费用的发生，都是有业务的合理性的。不是一定要把费用降下来。细到什么程度，细到与业务关联度足够强了，ABC=activity based cost 就是基于管理活动的成本，把成本与管理活动联系在一起了。所有的成本都是合理的，都与管理活动有关的，但把这个都跟高管汇报后，高管就会在战略层面考虑这些活动是不是都必要，哪些可以活动从战略层面可以砍掉！原理并不高深，关键看这种数据分析的能力是否支撑决策

系统降本、组织结构精简，在执行力方面会有影响，但是深层次来讲，公司就像人的身体，战略是头脑，内控是骨架，血肉是管理办法；公司机构调整就像人在改造。像小哪咤在重生。组织机构怎么精简：如重复的财务记账，集中到共享中心。总部层面，我们不去跟你讨论几个部门变成几个部门，而是请每个部门告诉我有哪些业务模块！然后我把业务模块，像扑克牌一样，相近的弄成顺子，一样的弄成对子。所谓部门无非是按领导的喜好，把相近的业务模块放在一个组织上面就叫做了某某部而已。费用和业务模块勾连起来，中端ABC就是一个桥梁，把所有的费用说的通。说不通的就是可以砍掉的。

【采购端】

米塔尔阿赛洛采购端的管理核心叫cost reduction，即供应商分层分类、供应商品的种类分类。要求我们将购买的东西、服务进行分类。哪些可以替代？哪些不能替代？在这个分类的基础上，把这2个分类合在一起看，有很多策略。

如：商品可以替代的、供应商又有很多选择时用什么策略；如果商品不可以替代，供应商有很多时用什么策略；如果商品可以替代，而供应商很少时用什么策略……。这种讲法很简单，采购的原料、资财、工程设备；集中一体化采购，原料成本按照品种；工程设备按项目工程成本，也是ABC的要求。资材备件按照总成本控制方向来管理，核心的意思是在采购时也要融入成本的判断。米塔尔每一笔业务都要降成本，所以他每一笔业务的背后都有财务的数据支撑，销售背后有成本分析支撑销售定价；采购背后有成本分析支撑供应商分类、采购品种物品分类，也决定最后采购的策略。

【研发端】

米塔尔阿赛洛的研发分两块：一是高层研发，有战略导向型的，基础应用型的，体现是公司的实力。二是实际应用型的，就是靠现场老法师对供应链小小的技改提升，提高稳定品质；所以需要两块分开了；米塔尔对于高层研发是高度集中的；对于小的技改提升技术改进属地区总部的职能，任务落地是落在分厂里实现。

以上是此书里关于米塔尔管控降本增效财务管理相关的一些内容，萃取出来做一归纳，从中不难看出，私企米塔尔阿赛洛的老板米塔尔，在成本的控制上，和我国国有钢企比，实际上在“钱是不是自己的？”这个问题上，对于成本管控的效率和效果，是不一样的。

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