1.1 背景
创业像是开车而不是发射火箭。发射火箭是指有足够资源、人力、空间、资金，选择一个良辰吉日发射，然后可能就失败了。很多创业就像这样，万事具备，做了充分准备，拿了足够的资金，然后再开始。创业像开车是指，比如杭州到北京，你也不知道有多少红绿灯，有多少弯，有多少坑，是在不断调整过程中才到北京的。
精益创业的核心是任何一个企业在创办之初能否成功需要验证1. 价值假设（消费者会不会为之付费）；2.增长假设（业务能不能传播开了，不能只是亲戚之间用，而是陌生人也会用起来）
1.2. 愿景
愿景是到底要做什么。精益创业来自日本丰田的精益生产，特点是小批量，经常停车，如果发现有任何问题，就停下来检查。
老板如果不让员工意识每一份不确定性的工作都是创业的话，企业就没有创业精神。硅谷的秘诀是每一个员工都有创始人心态。在极端不确定下开发新产品或者新服务的都是创业行为。
很多人事情没有做好经常说交学费了，其实这样的思想很可怕。企业说交学费了，那么成本是非常高的。而应该把学习改成经过验证的认知，你这次交学费之后，得到了什么经过验证的认知。有没有收获。爱迪生发明灯泡失败了n次，不过，爱迪生说自己没有失败，而是证明了有n种材料是不行的。
书中的例子：作者是非常成功的创业者，制作了IMVU的软件，IM是即时通讯，类似于腾讯的QQ秀，以下是作者思路的转变。
* 作者团队的开始设计思路是，再开发一款即时通讯软件并不能竞争过MSN，所以就制作成了一款MSN的插件软件。先免费，再收费，其实还是正确的思路。然后拼命编程，产生了第一版本。然后没人用，即使产品各种优化之后。面谈了客户之后，发现客户更加愿意用他们的插件和陌生人进行聊天，所以，就不愿意分享给熟人。
* 作者就打算再设计一款新的即时通讯软件，问题是，这样的软件有人用吗？又与客户沟通，发现年轻人用n个通讯软件也无所谓，与陌生人聊天也是一个巨大需求。然后又进行反思与重新调整，经过不断地痛苦和各种尝试终于最后卖掉6000多万的虚拟头像。这告诉我们一个道理，有任何问题就去做一个实验去试试。
在做实验的时候我们应该注意什么问题呢？
1. 顾客面对的问题就是你在解决的问题吗？很多人的项目，根本没有人买单。比如自动车衣的案例。技术有时候是一个陷阱，发明人有时候不考虑需求，就是想展示自己的技术，一厢情愿想要有人买，结果没有人要。如果我们不经过各种假设，认定一个项目是否是客户所需要的，就卖房创业，就是一种特别败家的行为。所以，需要用精益创业的思想，要试好了再去做。
2. 如果有解决问题的方法，顾客会不会为之买单。需要去验证这些行为
3. 顾客会向我们买单吗？
4. 我们能够发开出解决问题的方法吗？
这4个问题就是我们在开始创业的时候，需要解决的问题。
案例：在印度只有7%的家庭拥有洗衣机，很多人将衣服送去洗衣工洗。但是衣服要在10天左右送还，那些衣服混在一起洗，很难洗干净。阿克沙.米拉嗅到商机。他做了个实验，将一辆汽车改装成洗衣车，放在街角，目的就是为了证明，顾客会将衣服拿来洗，并且愿意为之付费。结果他们发现人们很喜欢将衣服拿来洗，但是人们对于汽车式的洗衣方式存在疑虑，担心车子会开走，衣服拿不回来了。发现这个问题之后，团队就对汽车进行改装，使汽车看起来像是一个固定的站点，后来又发现顾客也愿意更多的钱烫衣服和加急费用。经过这个测试，该公司开发出各种模式的服务，然后开始扩张，利润率非常好！
愿景总结：通过愿景的学习，我们明白，我们该做什么，要为这个社会解决什么问题，能不能验证。
1.3 驾驭
* 如何驾驭精益创业。三部曲核心：开发、测量、认知。
* 我们开发产品—>测量数据—>认知概念（做实验，做MVP，衡量）
无论是成功还是失败，都能够让自己在认知上产生飞跃。任何一个公司都是来自信念和飞跃的结果。
案例1：facebook公司
facebook在一开始发行股票时，没有盈利模式，但是有可怕的数据，1. 时间量，推出一个不到一个月，哈佛大学所有的学生都在用；2. 病毒式的增长速度，极快地蔓延到全美。这两个数据给我们有了一个极大的认知飞跃，就是人们非常喜欢在网上展示自己，并且让自己和朋友连接成一个网。
（通过自己的实践，认识到了一个新的认知）
案例2: ipod
ipod运用了类比和反证探寻了认知飞跃。ipod和SONY进行类比，与SONY的类比发现，人是愿意带着耳机听音乐的。以前人们认为人听音乐就是用录音机。
反证是Napster，Napster是音乐收费网站，做得并不好。按道理，是这样做不行，如果你退缩了，就不是苹果了，这个反证让乔布斯采用某种特殊的方法促成付费，乔布斯需要验证的是：人们既愿意戴着耳机到处走着听，还愿意为正版音乐付费。结果现实证明，老乔对了。
让认知飞跃的第3点就是限地，限物。就是有了问题之后到现场去看，与客户聊天，这个时候才能够实现认知飞跃的问题。
* 分析瘫痪症，就是创业者无休止地调整计划，分析到最后就是纸上做了无数次“路演”，但是浪费了大把时间，等找到一个好结果后，机会可能就溜走了。
* 精益创业的思路，MVP：最小化可行产品
1. MVP案例1：Groupon
Groupon是历史上成长最快的公司，它的主营业务是做团购。最开始就是网上跟帖的形式，只要跟帖就能给你，发现无论给什么人们都想要。然后在此基础上进行改进。这就是一个小实验。
2. 视频化的MVP：如果是工业产品，也可以不需要造出产品，只要录制感人的视频。如果想要，先交钱，预购。才能够看出来是不是真的有人想要。
3. 贵宾式MVP－桌上美食
桌上美食是一家帮助你在周围采购的公司，就是搜寻你家附近的各种优惠，点击就可以送到。开始也并不知道能不能成立，所以公司开始就服务于一个客户开始，在这个经历中去不断优化自己的产品和服务，等一个客户服务好之后，就拉入第二位，然后慢慢扩张。
4. 人工替代系统
现在的创业的思维就是要建立各种大的APP，这些APP需要很多钱，所以在融资的时候需要很多钱。当开始真没钱的时候，用人工的形式代替机器。等自身将流程跑顺了，数据跑出来了，验证了自身的价值和增长假设后，再去融资，成功率很高。
总而言之，放心大胆地将自己第一代产品让顾客去用，不要想着要将产品提升各种质量之后再推出，因为你的着眼点和顾客的可能就不是一回事，所以，让顾客给你反馈。
对于创业者而言，不要以为自己已经想得很明白了，不需要去验证自己的想法了，即使你想得再明白，消费者都会给你意外的惊喜。
1.4 衡量
1.4.1 确认基准线：转化率、注册率、试用率、顾客生命周期、顾客的价值。这些数据在最开始就需要记录下来，开始就需要有用数据说话的好习惯。可以是单一MVP，也可以是多个MVP。一定要从自己最冒险的假设开始。这些假设可以是，大家愿不愿意付钱、大家愿不愿意听、大家、大家愿不愿意传播。所以，选择认为最冒险的开始试起。
1.4.2 调整引擎：IMVU的方法是每天5美元提升产品质量。每天5美元可以买回来100个广告点击，100人进来试用产品，放入监测组；另外一个100人试用然后对比，看产品质量有没有改变。就是说，可以通过对比的方法来不断验证自己设定的变量是否可行，通过这样的实验，可以优化各种指标，比如产品交付方式，产品体验，成本结构。不过，需要注意虚荣心指标，比如，下载量、商店推荐等不挣钱数据。
推荐工具：看板。将做的项目进行分类，分成产品列表、正在开发、完成、已验证。
产品列表、正在开发、完成、已验证
xxx xxx xxx
每个列表下面就写三项，做完一块，就往前挪动。如果列太多就是浪费了，前面都还没有验证，就开发新的，就是浪费。开发工程师如果开发的都没有验证好，就参与验证，不要去瞎开发新产品。
丰田的案例，拉绳，任何一个丰田生产线上的工人发现有问题就拉绳，整个生产线停工。这样做减少了特别多的浪费。
大批量还是小批量的贴邮票案例。是按照流程来装信封快，还是整个做完快。试试就发现整个做完快。所以，我们的思路就是每一个人不能是流水线思维，就是只顾着自己的那部分工作，而不全局考虑。大批量的一个问题是大批量死亡螺旋。就是整个事情做完之后怪谁的问题，有些人会指责原料采购问题，有些人说资金不够的问题，有些人市场部没有卖出去，市场部说产品不好卖不出去的问题。每一个人都有责任，但是问题解决不了。这就是大批量生产和小批量生产的区别。所以应该用看板的方式，每次就三个任务，这三个任务都能够得到验证了，我再去做下一个任务。
如果，产品得不到验证，就需要考虑转型还是坚持的问题。在所有企业中都有跑道长度，就是你的钱还能够支撑你多久。等跑道跑完了，你就得起飞。所以，很多人不愿意转型，转型就是失败，实际上公司需要定期开会，讨论转型还是坚持会，拿到各种数据来说话。转型不丢脸。很多公司都是变来变去，变成这样的。
案例：Path发布了很多产品，但是反响不好，社交做不过facebook，还好Path团队有勇气克服这样的困难和恐惧，把精力放在了顾客的反应上，找到了可行路径：专注于50人的社交，顾客蜂拥而至。50人是指亲密朋友的数量，所以，没有顾虑。
转型的列表：放大转型、缩小转型－聚焦、客户细分市场转型、客户需求转型、往平台转型、商业架构转型、价值获取方式的转型、引擎的转型、渠道的转型、技术转型等。
1.5 加速
企业增长来自于4个方向，企业的本质是创造客户，并且留住。
* 口碑相传
* 衍生效应－有社交属性，比如hotmial，hotmail底下都标有，此邮件来自于hotmail
* 资金与广告
* 客户的重复购买
加速的工具
* 黏着式增长：企业非常仔细追踪客户损耗率－流失率（任意一段时间内没有再次使用公司产品的那部分顾客占所有顾客的比率），如果取得客户的比例超过流失率，那么产品就会增长，增长的速度取决于负荷率。所以，企业应该需要不断地检测两个数据，一个是新增的，一个是流逝的量。
* 付费式增长：就是通过付费的形式来获取客户，并且获取的收益大于所开支的成本
* 病毒式增长：具备病毒式增长的产品，依靠人与人之间的传递，是正常使用产品的必然结果，顾客并不有意充当布道者，不需要为产品说好话，只要使用产品，就自然带动了增长，病毒式传播就无处不在。例如，keep，咕咚等。这就是在使用的过程中自然而然的分享出去了，而不是和别人讲情怀，说服别人去推广。有没有一些办法，在自己做了一件事之后，就很自然地去做，而不是说服他去做。
大量的企业主要就是采用一种方式来增长，在使用加速工具的时候，有个工具可以用，就是5个为什么。
案例：中国护士发错药和美国护士发错药的区别。中国护士发错药就是写检查、罚款、道歉，没有人问为什么发错药。美国人就会问，为什么发错药？因为注意力分散。为什么注意力分散呢？因为昨晚没有休息好。昨天晚上不是没有上班吗，怎么没有休息好？因为家里有个孩子要照顾，那个孩子负担、压力很重。为什么没人帮忙照顾呢？因为收入低，收入低到不能去雇人来照顾。5个为什么后，就发现了这个问题。解决方案，就是给护士提升福利。
所以，当想找到公司发展的一些症结时，就可以用这5个为什么。举例：新版本关闭了一个新功能。为什么？一个服务器挂了。为什么服务器挂？错误使用一个隐藏子系统。为什么会错误使用？使用的工程师不知道如何使用。为什么不知道？因为没有受到培训。为什么没有受到培训？他的经理认为没有必要培训新员工，他和他的团队太忙了。这样就能够找到真正原因。使用5个为什么时候，不要演变成5大罪状。
怎么样不会演变成5大罪状呢？
* 让每一个受此影响的人齐聚一堂。谁不在就是谁替罪羊，尽量让所有人参加，包括发现、接到电话的客服、尝试修复的人员、与子系统产生相关的人员甚至高管。
* 决策者开会时，要反复念叨，如果发生错误，“我们要对着么容易犯错感到羞愧，在5个为什么的分析中，我们尽量需要一个系统层面的视角。”这个会议的另外一层含义就是不是为了找到这是谁的问题，而是要找到怎么解决这个问题。
所以，有什么新想法，就从MVP开始，小网页，小端口，小PDF文件。
1.6 总结
精益创业的核心目的就是避免浪费！
管理学鼻祖说：“未来不是靠人的胜利，而是体系的胜利，而我们做这件事情，我们不断地让体系完善，不断地成功，是为子孙保留资源。”
所以，创业能够成功的人，布施一个人有多聪明，而是摸索出了一些正确的方法和思路。哪怕犯错也找到可以验证的知识和前提。有方向、有目标、有系统，就算是犯错，你也是在不断得接近答案。
网友评论